COACHING POLITICO III

Escuela de Coaching Político.

Notas
a) Este programa formativo se dirige a quienes ya tienen formación de coaching; por lo tanto , no aborda técnicas profesionales que los participantes ya conocen. No obstante, recibirán una “caja de herramientas” con materiales y cuestionarios.

b) El programa es eminentemente práctico y experiencial. Se espera que los participantes traigan casos prácticos de su vida y de su práctica. No obstante, la dirección del programa aportará casos totalmente ficticios.




Módulo I

1. ¿Quién soy como político y como ser humano?
2. ¿Quién era antes de la política?¿Quién seré después?
3. ¿Es el cerebro una computadora?
4. La evolución del cerebro pasional
5. “El cerebro político” Drew Westen
6. Políticos y narcisismo. Narcisismo productivo y narcisismo patológico.
7. El relato biográfico como fuente de información y de reflexión
8. Práctica de coaching.


Módulo II

1. El dilema del prisionero. Rojo y azul
2. Ganar estados mentales
3. Ganar apoyos en el congreso neuronal
4. La constitución emocional
5. El carácter: :”Queremos personas que sean aceptables en un baile e indispensables en un naufragio”
6. La narrativa. “La niña de Rajoy”. Siempre que sus asesores más importantes le sugerían ejecutar una política nueva o explicar cuál era la posición del partido ante diversos acontecimientos, Tony Blair usaba el “mantra”:”necesitamos una narración”.”Joe the plumber” de McCain.
7. Resiliencia y personalidad resistente ( hardiness) en los políticos
8. Práctica de coaching








Módulo III


1. El votante racional y el votante emocional. Cuando se desconectan los circuitos neuronales asociados a las emociones negativas y se responde positivamente a los sentimientos asociados al candidato preferido. Por lo tanto, se niega la información que cuestiona al candidato de su partido.
2. La política en los primates superiores- ¿qué podemos aprender de ellos?
3. Conflictos en el cerebro del votante.
4. Práctica de coaching.



Módulo IV

1. Conflictos en el cerebro del votante : información y deseo emocional llevan a razonar conclusiones falsas.
2. La política de la lluvia fina: los intereses de los electores y sus pautas de voto.
3. El peligro de las políticas evitación
4. Esperanza, inspiración e inteligencia política
5. Positivamente negativo.
6. Práctica de coaching.
7.

Módulo V

1. El pensamiento sistémico aplicado a la política
2. Arquetipos aplicados a la política
3. El partido político: locus de colaboración y de rivalidad.
4. Catedrales y cafés en los partidos políticos. “Group think” y pensamiento divergente.
5. Los partidos políticos como asociaciones de intensos demandantes de política.
6. El partido político: una visión sistémica
7. El partido político: una visión clínica
8. Práctica de coaching











Módulo VI


1. La comunicación política verbal y no verbal:
2. El miedo y el pánico escénicos
3. Objetivos comunicativos
4. La puesta en escena:
5. El reconocimiento y los aplausos:
6. Todo el módulo tendrá numerosas prácticas.


Módulo VII

1. El pensamiento de Lakoff. Las estructuras mentales que conforman nuestra visión del mundo. Cuando oimos una palabra se activa una de estas estructuras mentales. “Political framing”.
2. “Cuando las masas, siempre manipuladas, no entienden nuestros mensajes de sentido común”.
3. Los roles en la política: padres estrictos y padres nutricios
4. La fuerza de la transferencia
5. ¿Se vota por ideología o por personalidad?
6. ¿Se hereda la ideología?
7. Ideología y moral
8. El principio del placer y el principio de realidad en el electorado,
9. ¿Cómo los políticos pueden tener presentes ambos principios?
10. Práctica de coaching
11. Conclusiones del programa

COACHING POLITICO II

COACHING POLÍTICO: MOLDEAR EL FUTURO
Carlos Herreros


La conversación que se transcribe a continuación entre un candidato a un cargo político (Domingo) y un coach ejecutivo( Clemente) es totalmente ficticia y se utiliza únicamente para mostrar en la práctica esta herramienta conocida como “Backcasting” . Es parte de un libro en preparación.

- Te propongo un pequeño ejercicio- así inició la reunión Clemente- que suelo utilizar con directivos. Es muy sencillo y muy útil . ¿ Quieres?
- Encantado , responde Domingo.
- Yo te pregunto qué meta importante quieres lograr en esta nueva vida política y a continuación, el obstáculo que habrías superado para llegar a aquélla; y así sucesivamente. ¿Ensayamos?. Te pregunto eso, ¿qué meta quieres lograr en la política?
- Pues ,lógicamente después de un proceso de trabajo y de demostrar mis capacidades ,las que tengo y las que tendré que adquirir, aspiro a un puesto en la Ejecutiva del Partido..
- Perdona, no es así, le corrige Clemente; no se trata de describir acciones para lograr lo que pretendes sino, sencillamente, el logro al que aspiras, por ejemplo, ser miembro de la Ejecutiva.
- Lo repito, dice Domingo, ser miembro de la Ejecutiva.
- ¿ Qué obstáculo habrías de superar para lograrlo?, pregunta Clemente
- ¿Sólo uno?
- Si, por ahora sólo uno, aclara Clemente.
- Ser votado en una lista abierta.
- Si fueras votado ,¿qué obstáculos habrías superado?
- Ser aceptado por el aparato del Partido
- ¿Qué obstáculos tendrás que superar para ser aceptado?, pregunta Clemente, dime uno solo.
- Que vean en mi quién soy de verdad, mi auténtico yo.
- Ahora, insiste Clemente, ¿qué dificultades encuentras en el camino para que otros vean tu auténtico yo?
- Que sea capaz de verlo yo mismo.
- Muy interesante, dice Clemente. Supongo que te das cuenta a dónde has llegado.
- Si, claro , responde Domingo, de que descubra mi auténtico yo depende de que otros me vean como soy, un político en quien se puede confiar.
- Ahora vamos a hacer el mismo ejercicio pero desde una perspectiva diferente. ¿Piensas en alguna, Domingo?
- Pues si, sería útil plantear lo mismo, ser miembro de la Ejecutiva del Partido. Para ello tendría que haber superado el obstáculo de rivales apoyados por otros grupos o corrientes del partido; el logro para evitar el obstáculo es formar parte y contribuir a crear un grupo interno poderoso y creible; la dificultad, el obstáculo, radica en que me vean como un “paracaidista” que aterriza con derecho a ocupar los puestos más altos, simplemente por “caer del cielo”; finalmente, el logro que debo perseguir para evitar ese obstáculo es trabajar en grupo, con humildad , evidentemente poniendo al servicio del equipo todas mis capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia.
- Pues acabas de diseñar un programa de acción .Eric Fromm dijo que la principal tarea del ser humano era parirse a sí mismo para llegar a ser lo que potencialmente es. No sé si estás de acuerdo con esta frase, le indica Clemente.
- Absolutamente, responde Domingo. Creo que con este paso que voy a dar, intento ser lo que potencialmente he sido durante años. El tiempo dirá si la experiencia es satisfactoria.
- Bien, te decía que acabas de diseñar un programa de acción que empieza, por una parte, por descubrir tu yo auténtico y, por otra, poner al servicio del equipo con el que trabajes todas tus capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia; de todas formas, recuerda el Evangelio: no se hizo la bujía para esconderse bajo el celemín; tendrás que mostrarte humilde sin ocultar tus cualidades.
- Si te parece, pasamos a hablar de los partidos, del Partido al que vas a afiliarte, continúa Clemente. Pero antes, vamos a repasar el gráfico de lo que acabamos de construir.

Quiero agradecer a mi colega de la International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations ,y maestro Larry Hirschhorn su autorización para utilizar y adaptar esta metodología que desarrolla en su artículo “Backcasting: A Systematic Method for Creating a Picture of the Future and How to Get There." OD Practitioner: Journal of the Organization Development Network, Volume 29, Number 4, Fall Year 2007, pp. 16 — 21.











Carlos Herreros de las Cuevas

Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)

Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)

Accredited Professional Executive Coach (APECS)

www.apecs.org

Jornada de iniciación al coaching para políticos

JORNADA DE TRABAJO


HABILIDADES DE COACHING PARA POLÍTICOS



Objetivo del programa: Los políticos y candidatos pueden mejorar sus habilidades de pensamiento; de comprensión de sus relaciones con los partidos políticos y otras organizaciones; de la naturaleza y alcance de los compromisos consigo mismos y con su entorno familiar, y con el cuerpo electoral .
Con este programa se pretende que los participantes desarrollen y profundicen en los procesos de reflexión indicados y que piensen en la actividad política como dedicación vocacional llena de significado; eventualmente, para que también piensen en actividades alternativas tanto durante sus mandatos como políticos como al término de los mismos. Trabajar en política como en cualquier otra actividad significa saber gestionar y sostener paradojas; identificar éstas y reflexionar acerca de cómo vivir con ellas sin remordimientos ni idealizaciones.

A quién aprovechará. El programa está diseñado para políticos, candidatos, oficiales de partidos políticos y, en general, para quienes la política forma parte de su proyecto vital. También será muy útil a directivos de todo tipo de empresas y a quienes trabajan en entidades sin ánimo de lucro, organizaciones no gubernamentales, etc..

Enfoque del programa. Es un programa de iniciación pero muy experiencial. Abordaremos los tres lados del triángulo vital del político: ¿Quién soy como persona y como político?; el partido ( o la organización política) al que pertenezco,l que me presenta como candidato; el cuerpo electoral, el colectivo, del que solicito el voto, la confianza.

Actividad pre-jornada. Diez días antes de la fecha de la jornada todos los participantes inscritos recibirán en su correo electrónico un cuestionario autobiográfico. Deben rellenarlo pero no enviarlo a la dirección del programa ni a ningún otro participante en el mismo. Es sólo para su uso personal y confidencial. Durante la jornada, los ponentes pedirán a los participantes aquellas partes de su biografía que voluntariamente quieran compartir con el grupo; insistimos, se trata de algo voluntario y limitado a una parte o varias de la biografía del participante.

PROGRAMA DE LA JORNADA

1 Presentación de los facilitadores y de los participantes
2 Objetivos de la jornada

Autoconocimiento

3 ¿Quién soy?
a) Importancia del autoconocimiento
b) Lo que sé y lo que no sé. Mi inconsciente
c) El teatro interior
d) La evolución humana.
e) El inconsciente evolutivo.
4 Ejercicio práctico: cada participante comparte con el grupo fragmentos o partes limitadas de sus biografías.
5 Ejercicio práctico: los ponentes piden a los participantes que escriban en una hoja una frase o un resumen de algún acontecimiento de su vida , la influencia de alguna persona. Entregarán a los facilitadotes el papel debidamente doblado y sin firma ni indicativo; éstos procederán a la apertura confidencial de dichos papeles, leerán en alta voz lo que figure en cada uno , lo transcribirán a un papelógrafo y destruirán los papeles. Comentario de las anotaciones que aparezcan en el papelógrafo.
6 El yo persona y el yo político. Contradicciones y paradojas. ¿Podemos vivir con ellas?
7 Habilidades de coaching: la escucha activa, preguntas con sentido, interpretaciones y re-encuadres, no sugerir soluciones sino plantear interrogantes, empatía, comunicación
8 ¿Hay vida después o más allá de la política?
9 Cómo continuar mejorando nuestro auto-conocimiento

El partido o la organización política a la que pertenezco

10 ¿Qué es un sistema?
11 El partido como sistema
12 El sistema formal y el sistema en la sombra
13 ¿ Puede el sistema en la sombra ser el recambio del sistema formal?
14 El partido frente a la sociedad; las figuras materna de provisión universal sin contrapartidas y la paterna de las exigencias y limitaciones de la realidad.
15 Competir y colaborar intensamente
16 Modelos mentales
17 Ejercicio práctico: ¿cuáles son los modelos mentales de mi partido?
¿siguen siendo válidos?, ¿habrá que cambiarlos?, ¿por cuáles?, ¿por qué?


El cuerpo electoral

18 El problema agente-principal
19 El riesgo moral del principal.( desviación de poder)
20 El riesgo moral del agente
a) La infantilización del electorado
b) El corto y el largo plazo
21 El dilema del prisionero
22 Ejercicio práctico sobre el dilema del prisionero: el rojo y el azul
23 Sostener y vivir con la paradoja: infantilización y maduración.

Conclusiones de la jornada

COACHING POLÍTICO

“Nunca te quejes; explica siempre”



No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”. El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”. Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”. En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Elizabeth y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida: ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.










Carlos Herreros de las Cuevas

Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)

Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)

Accredited Professional Executive Coach (APECS)

www.apecs.org

Las cuatro cartas de los seguidores

Presento a continuación el extracto de un instrumento de evaluación de directivos


INTRODUCCIÓNPresentamos un modelo de evaluación de directivos muy adaptado a la naturaleza humana propicia a escribir y contar relatos. Desde la psicología evolutiva se sabe que la evolución humana siempre ha necesitado relatos, cuentos, historias que expliquen comportamientos y actitudes ante los demás y ante uno mismo. Incluso algo generalmente denostado como es la rumorología o la crítica basada en chismes y cotilleos tienen una explicación evolutiva.

En esta herramienta, se solicita a cuatro colaboradores, seguidores, compañeros de la persona evaluada, que le escriban una carta estructurada según el modelo que se presenta en las páginas siguientes.

Un experto totalmente independiente y comprometido al secreto profesional y a la confidencialidad recibe las cuatro cartas- y eliminando toda referencia personal o a hechos, circunstancias, datos que puedan identificar al remitente- que refunde en una sola destinada al directivo que se está evaluando.

Esta carta puede ser un elemento de reflexión para que el directivo mejore su auto-conocimiento. Si, además, está implicado en algún programa de desarrollo de sus habilidades( coaching, mentoring, trabajo de grupo, comportamientos, valores, competencias, etc.) puede servirle como herramienta de mejora.

El caso que presentamos a continuación es explicativo de lo que se espera de los remitentes de las cartas, de cómo pueden rellenar los diferentes apartados de las mismas y de cómo ese profesional independiente las refunde en una sola . Domingo es el nombre del ejecutivo destinatario de las mismas.















CARTAS DE LOS SEGUIDORES

De la Directora de Recursos Humanos

Estimada(o) : Domingo

Me piden que te escriba una carta en la que relate algunas experiencias, sensaciones, sentimientos, etc. , que me producen trabajar contigo, bien como seguidor bien como colega. Voy a serte totalmente sincera(o) porque me han asegurado la más absoluta confidencialidad.

La primera impresión que me diste fue

Recuerdo que te conocí el dia que te incorporaste a la empresa. Nos presentó el Presidente a primera hora de la mañana, algo muy formal y rápido; pero unas horas más tarde los dos encontramos tiempo para charlar más ampliamente..
La primera impresión que me diste fue que eras una persona inteligente, cabal, implicada, que venías a crecer en la Compañía; aparentemente, no mostrabas tu lado débil, pero yo lo percibí: tu gran dificultad para conectar emocionalmente conmigo pero, claro, era sólo una primera impresión.


Lo que más me gustó de ti fue

Tu frescura, incluso tu candidez; no parecías interesado por la “política” de la Compañía. Parecías una persona directa y franca.

Y lo que menos

Que quizá no fueras consciente del lado débil que tenemos todos y aunque me dijiste que necesitabas ayuda de todos, por supuesto la mía también, me pareció que esta petición no salía de lo más profundo de ti.


Con el paso del tiempo, ahora, lo que más me gusta de ti

Qué duda cabe que has ido madurando y has comprobado que necesitas ayuda y la pides; creo que nos entendemos los dos en el plano de las necesidades de la empresa. Siempre me escuchas y creo que atentamente.


Y lo que menos

Sigo pensando en que existe en ti un fondo de tristeza o de resignación. Es como si no tuvieras “fuelle”. ¿Será que sientes que estás de paso en la empresa?



Cuando hablamos cara a cara , la impresión que me das

Es que haces todo lo posible por ayudar, por colaborar, siempre estás disponible y atento. Tienes muchos valores y quieres ponerlos en práctica. Pero no sé si has decidido continuar en la empresa.




Carlos Herreros de las Cuevas

Nombrado coach distinguido por Top Tens España
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Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
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Accredited Professional Executive Coach (APECS)

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Artículo para la revista "COACHING AT WORK"

IS MANAGERS´ HAPPINESS A FAD? Carlos Herreros
Apecs accredited Executive Coach
Master of Science in Management ,London Business School
Past President of the Spanish Coaching Association
For executive coaches, working with executives and managers, it is a must to know and understand at least the most salient management practices and current thought. However , my own reflection on the short shelf life of quite a number of management techniques, leadership recipes, and the difficulty of sifting the lasting and valuable from the fads, makes me wonder - and I think it is useful to share these thoughts with our executive clients- if it would be advisable to reflect with them on what ideas are durable and what have a sell by date . For instance, the Resource Based View of the firm, has sound foundations in micro-economics ; sociology ,anthropology and philosophy have also valuable insights applicable to management. It is my view that we as coaches have the obligation of bringing to the coaching session these issues, and reflect on them together with our clients.
We could ask ourselves: do we have some indication of thinking and ideas that seem consistent, sound and durable, that could be applied by managers and leaders? . My answer is yes. One of them is evolution , and there is already a considerable amount of literature on evolution and management, although very theoretic most of it. Evolution explains life in general and human life in particular; variation, selection, change and adaptation are proven mechanisms for survival and progress. Cultural evolution complements and explains who we are ,how we behave and how could we have a better future. The task ahead would consist of using the principles of evolution to understand the role of executives and how their organisations work , change, survive and ,some of them, disappear.
A few Spanish coaches are working in this direction ; I modestly, am one of them , and the most prominent is Professor Javier Fernández Aguado , who has written the foreword of my book “El directive feliz” ( “The happy manager”) . Fernández Aguado has a deep knowledge and understanding of Aristotle and his vision of happiness. It is on the solid rocks of Fernández Aguado and evolution that I have layed a few bricks on happiness and its evolutionary meaning. Happiness is the result of continuous adaptation The main reason for seeking happiness is that the strengths and values that happiness presupposes provide increased fitness. If we imagine the task of leaders and managers as the continuous adaptation to changing environments , adaptive fitness, it seems obvious the resources that happiness provide them. In my book I present a number of exercises to develop self-awareness, probably the first step towards happiness.
The follow –up of my book is a training method which I call “The four leaf clover” where the core is the I, and each of the leaves are, respectively, the I leader, the I follower, the environment , and the system..
As executive coaches we have the obligation to help ourselves and others to found management on science and experience that have proved their validity , like Aristotle´s happiness, over long , very long periods of time.

EXPERIENCIAS DE UNA TARDE CON ESTUDIANTES DE UN MASTER

Desde hace casi diez años,el Banco Santander y la Universidad de Cantabria organizan en Santander un máster en finanzas, de muy buen nivel. Más del 75% , y a veces el 100%, de los graduados encuentran trabajo en el Banco.

La semana pasada, el Director del Master me invitó a hablar sobre coaching a los alumnos. Fueron dos horas de un viernes por la tarde.

Empecé preguntándoles sobre su opinión acerca de si cuando trabajaran, casi todos en el Banco, tendrían más problemas con calcular la volatilidad de una acción, o con las relaciones con clientes y proveedores ,tanto internos como externos. Mayoritariamente, el grupo sostuvo que las mayores dificultades surgirían con las personas.

La sesión fue muy bien, bastante participativa e incluso programamos un pequeño ejercicio. El Director del Programa me había preguntado si me interesaba el “feedback” de los alumnos y mi respuesta fue: “ Por supuesto, mucho”. Ayer dia tres de mayo lo recibí. Según el Director ,los alumnos me dieron muy buena nota y me intrigó su comentario: “Un grupo de ellos me ha dicho que eres el mejor vendedor que ha pasado por el Programa”.
- Yo no me presenté ante ellos como vendedor, fue mi primera reacción.
Además de los mejores profesores universitarios ,han pasado por el curso los mejores ejecutivos del Banco. ¿Ninguno de ellos es buen vendedor?.
Pasada mi primera reacción, llegó la reflexión: ¿Qué quieren los alumnos decir cuando identifican a un “buen vendedor”?.
Sin que quiera atribuírmelas a mi, supongo que algunas cualidades de los buenos vendedores son idénticas a las de ciertos coaches.

a) No ofrecer soluciones inmediatas, aunque creamos tenerlas. Pensemos que esas respuestas que surgieron en otros trabajos casi nunca coinciden con el “aquí y el ahora” del trabajo con un directivo.
b) Transmitir seguridad y confianza en el proceso; y ,sobre todo, la convicción de que, también aquì y ahora nuestro cliente es único y especial.
c) Una actitud colaborativa pero no impositiva.
d) Por último, pero no lo menos importante, saber que si existen rechazos, resistencias, negativas, no son a nosotros sino al “producto”, y más concretamente en coaching, a las consecuencias y cambios, siempre costosos, que implica el éxito de nuestro trabajo.

UNA LECCIÓN DE MANAGEMENT SEGUN "EL REY LEAR"

MAGNICIDIO


Estos dias se representa en Londres una gran versión del “Rey Lear” de Shakespeare. El montaje presenta a los personajes , todos revestidos de oro cuando entra en escena el Rey ante quienes se arrodillan. Habla el Rey:
“Decidme, hijas mias, puesto que renuncio a poder, posesión de territorios y cuidados de gobierno, cuál de vosotras dirá que me ama más para que mi largueza se prodigue con aquélla cuyo afecto rivalice con sus méritos”.

De las tres hijas, la mayor, Goneril dice:
“Señor , os amos más de lo que expresan las palabras, más que a vista, espacio y libertad, mucho más de lo que estimen único o valioso…tanto como nunca amara hijo o fuese amado padre, con un amor que apaga la voz y ahoga el habla.Mucho más que todo esto os amo yo”.

La segunda, Regan, no es menos expresiva: en el fondo de mi alma

“Yo soy del mismo metal que mi hermana y no me tengo en menos; en el fondo de mi alma veo que ha expresado la medida de mi amor. Pero se ha quedado corta, pues yo me declaro enemiga de cualquier otro deleite que alcancen los sentidos en su extrema perfección y tan sólo me siento venturosa en el amor de vuestra amada majestad”

La más joven, Cordelia le dice a su padre algo muy diferente y precisamente por ello es desheredada:

“Mi buen señor, me habéis dado vida, crianza y cariño. Yo os correspondo como debo: obedezco, os quiero y os honro de verdad.¿Por qué tienen marido mis hermanas, si os aman sólo a vos? Cuando me case, el hombre que reciba mi promesa tendrá la mitad de mi cariño, la mitad de mi obediencia y mis desvelos. Seguro que no me casaré como mis hermanas”

La única que habla con el corazón es Cordelia; las otras dos lo hacen con ambición.

Muchas veces me he preguntado cuál es el mecanismo por el que – incluso a aquéllos que no se habían cansado de asegurar que el poder no les cambiaría- los altos directivos ,al final, se rodean de personas que sólo les halagan, que no encuentran el momento , ni la voluntad, para decir al jefe lo que realmente piensan creyendo que así le hacen un favor.

En “The Financial Times “ del 4 de diciembre de 2007, Stefan Stern dice que seguramente así empezaban los consejos de administración de Merril Lynch y de Citigroup, bancos que acaban de cometer sendos magnicidios despidiendo al líder imperial que dominaba la escena hasta hace pocas semanas.

Sólo un noble y leal, Kent, se atreve a decirle al Rey

“Pues que se dispare, aunque la punta me traspase el corazón. Kent será irreverente si Lear está loco. ¿Qué pretendes, anciano?¿Tú crees que el respeto teme hablar cuando el poder se pliega a la lisonja? Si la realeza cae en la locura, el honor ha de ser franco. Conserva tu poder y, con mejor acuerdo, frena tu odioso arrebato. Respondo con mi vida de que tu hija menor no te ama menos y de que no están vacíos aquéllos cuya voz apagada no resuena en el vacío”

La tragedia acaba mal, como muchas veces en el mundo empresarial cuando la sucesión, o la continuación en el poder de quienes han perdido la visión estratégica es fruto de lisonjas y halagos más que de realidad

Más adelante, el bufón- la voz del sentido común, le dice a Kent delante del Rey: “Más te vale llevar mi gorro” ; cambiar el lenguaje, hablar desde otra perspectiva. Cuando Kent le pregunta por qué, he aquí la respuesta del bufón:

“Pues por estar de la parte del que pierde. –– No, como no te pongas por donde sopla el viento, pronto la sentirás. Vamos, toma mi gorro. Mira, este hombre ha desterrado a dos de sus hijas, y a la tercera le ha hecho un gran bien sin querer. Si le sirves, tendrás que llevar mi gorro”. –– ¿Qué hay, abuelo? ¡Ojalá tuviera yo dos gorros y dos hijas!”

Dirigiéndose al Rey, sigue el bufón:

“Guarda más de lo que enseñas, di menos de lo que sepas, presta menos lo que tengas, más caballo y menos piernas, si más dicen, menos creas, sé más cauto en tus apuestas; vino y putas deja ya y no pases de tu puerta, y verás que tienes más de veinte en cada veintena”

El Rey se da cuenta de los errores cometidos pero ya es tarde para él . Sus dos hijas mayores le han traicionado, una envenena a la otra y ésta es asesinada; sólo Cordelia le ha sido fiel. Padre e hija son hechos prisioneros y ella pregunta a su padre:

“No somos los primeros que, procurando lo bueno, sufrimos lo peor. Por vos, rey humillado, me veo desconsolada, pues yo rendiría el ceño de la falsa Fortuna. ¿No vamos a ver a estas hijas y hermanas?”

Le contesta Lear:

“No, no, no, no. Ven, vamos a la cárcel. Cantaremos como pájaros en jaula. Si me pides la bendición, me pondré de rodillas pidiéndote perdón. Viviremos así, y rezando, cantando, contando leyendas, riéndonos de los lindos palaciegos, oyendo a pobrecillos hablar de la corte; y hablando con ellos de quién pierde
y quién gana, quién medra y quién cae; fingiendo entender los misterios de las cosas, cual si fuésemos espías de los dioses; y, encerrados en la cárcel, veremos pasar bandos y partidos de los poderosos que suben y bajan con la luna.”

Se debería estudiar esta obra en todas las Escuelas de Negocios.

PERDER LA INOCENCIA

¿UNA FUERZA A FAVOR DEL BIEN?



El hasta hace pocos dias Primer Ejecutivo de BP, preguntó a sus empleados tiempo atrás: “¿Cómo podemos como compañía petrolífera convertirnos en una fuerza que promueva el bien? ( “How can we , an oil company, become a force for good?”). Así lo atestigua Lynda Gratton en su nuevo libro “Hot Spots”; por cierto, es magnífico. Hace dos semanas hablé con ella y le sugerí que quien lo traduzca a nuestro idioma no titule literalmente “Puntos calientes” sino “Focos de fuego”.
Volvamos a Lord Browne que éste es el nombre del que era Primer Ejecutivo de BP, hasta el mes pasado.

He estado reflexionando sobre lo que pensarán los empleados y ejecutivos de la Compañía ahora, en este mayo de 2007, cuando Lord Browne ha tenido que dimitir bastante deshonrosamente por mentir a un juez británico. No quiero entrar en las causas por las que el ejecutivo pidió amparo al juez; seguramente todos los lectores la conocen y los que aún la ignoren quizá hayan visto el debate televisivo Sebastián-Gallardón.

Lo cierto es que la mentira le ha obligado a dimitir, a perder un fondo de pensiones de unos 24 millones de euros; y sobre todo a tener un retiro indigno. El juez investiga la denuncia y decide. Ya se sabe que los jueces británicos suelen “salpimentar” sus autos con comentarios. En este caso fueron:
"No estoy dispuesto a permitir una “mentira piadosa”( white lie) al Tribunal en circunstancias como éstas, especialmente por un hombre que solicita amparo para defender su reputación y distinction- citando los numerosos honores que ha recibido del Gobierno actual – y nos pide que aceptemos como verdadero su relato de lo que ocurrió”.

¿Cómo se replantearán ahora las personas de BP ser una fuerza que promueva el bien?. Lo ideal sería que aceptaran esa premisa con la madurez que implica perder la inocencia: somos frágiles y a pesar de ello tenemos que esforzarnos en promover el bien. Otro dia reflexionaré sobre la pérdida de la inocencia en las empresas.

ENCUESTA SOBRE FELICIDAD

La Dra. Sonya Lyubo ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA

Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper
Traducción: Carlos Herreros

1 En general me considero

1 2 3 4 5 6 7


Una persona Una persona
no muy muy feliz
feliz

2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero
ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA



2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero


1
2
3
4
5
6
7

menos más
feliz feliz



3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la
vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo
de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza
ción?


1
2
3
4
5
6
7

En Mucho
absoluto

4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén
deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En
qué medida se identifica usted con esta caracterización?


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En absoluto Mucho




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menos más
feliz feliz



3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la
vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo
de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza
ción?


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En Mucho
absoluto

4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén
deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En
qué medida se identifica usted con esta caracterización?




En absoluto Mucho

Carlos Herreros de las Cuevas

Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)

Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)

Accredited Professional Executive Coach (APECS)

www.apecs.org

Carlos Herreros de las Cuevas

Nombrado coach distinguido por Top Tens España
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Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)

Accredited Professional Executive Coach (APECS)

www.apecs.org

EL DIRECTIVO FELIZ

COACHING PARA UN DIRECTIVO FELIZ

Introducción

Casi toda la literatura sobre liderazgo que conozco y manejo- y excluyo expresamente la obra de Javier Fernández Aguado porque en sus trabajos sobre la ética aristotélica está muy presente la felicidad , la buena vida que proporciona la ética- recalca las características, aptitudes, actitudes, dones, experiencias, etc. de los líderes; no hay grandes diferencias entre los pensadores más reputados; a lo más, diferencias de matiz. Pero nunca mencionan si son o no felices ni cómo recorrer ese camino del bienestar, cómo encontrar y disfrutar la buena vida. Por no mencionar ejemplos numerosísimos, tenemos el del número de enero de 2007 de “Harvard Business Review”. En el artículo “Moments of Truth” que reúne las perspectivas de famosos CEOs, encontramos retos como humildad, intuición ,energía, visión, perspectiva, pasíón, convicción y aprendizaje. Ni una palabra de cómo la felicidad, si es que la disfrutan o buscan, influye en sus habilidades y cualidades de liderazgo. Quizá estas mismas habilidades son las que proporcionan la felicidad pero, de ser así, deberíamos manifestarlo con total claridad y convicción. No quiero cansar al lector con más citas y multitud de autores ,porque ninguno de ellos menciona la felicidad que debe buscar todo ser humano.
“De todas los atributos que, según los psicólogos, son universales, uno tiene bastantes probabilidades de ser cierto: Las personas deseamos ser felices”[i]. Incluso cuando dejamos pasar oportunidades para disfrutar de la felicidad inmediata - haciendo dieta, trabajando cuando deberíamos estar durmiendo- en general lo hacemos para disfrutar de más felicidad en el futuro. Todos preferimos el placer al dolor, la alegría a la tristeza, satisfacción antes que frustración. Ningún psicólogo, antropólogo, paleontólogo o historiador ha descubierto alguna cultura en cualquier época histórica cuyos miembros prefirieran sentirse mal a sentirse bien.
Pero siendo universal el deseo de ser felices, no lo es la habilidad para conseguirlo. A la mayoría de las vidas humanas les afectan la tristeza, el desánimo, la decepción y el resentimiento; y , de hecho, en muchas de estas vidas prevalecen uno, varios o todos estos sentimientos tan alejados de la felicidad.
“Por qué la felicidad es un objetivo siempre cambiante?. Una terrible y aburrida respuesta es que la infelicidad es la consecuencia de deseos no logrados y que todos tenemos muchos. Creemos estar seguros de saber lo que nos haría felices- matrimonio, divorcio, salud, dinero, halagos, poder, bombones belgas y cigarros puros cubanos- y pensamos que nuestra infelicidad proviene de nuestro fracaso de alcanzar estas metas identificables. Esta respuesta, también aburrida, sería al menos satisfactoria si no fuera por un hecho desconfirmador: en las ocasiones en las que apuntamos al objetivo y damos en la diana de lo que queremos, con frecuencia descubrimos que la felicidad robusta y duradera que creíamos poder lograr es en realidad corta, débil o inexistente”[ii]. Se han hecho multitud de estudios acerca de personas que ganaron el “gordo” de la Lotería y no mucho tiempo después confiesan que su felicidad no ha aumentado ni un ápice.

Con respecto a los líderes y directivos empresariales me atrevo a plantear al lector mi primera hipótesis: ¿Serán esas retribuciones ,con frecuencia desorbitadas ( “gordos” de lotería que ganan todos los años), formas de resolver la supuesta identidad: liderazgo es igual a infelicidad?. No creo estar descaminado del todo. El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg publicó en “The Financial Times” una carta, supuestamente la de un CEO a su Consejo de Administración. De ella extracto el siguiente párrafo[iii]:

“Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra Compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente,.....”

Dice ese supuesto CEO que su salario no debería ser un “trofeo externo”, ¿un sustituto de la felicidad, que es esencialmente interna?. Si la hipótesis fuera verosímil estaríamos ante una situación que los psicólogos llaman “racionalización”, una justificación impostada con razonamientos que suprimen las emociones.

También podríamos intentar justificar que el ejecutivo tiene que pagar el precio de su infelicidad, o su malestar, para lograr que la empresa sea eficaz, rentable, saludable; como se dice ahora, resiliente. Estaríamos ante una situación- por otra parte infrecuente en la naturaleza; tan sólo se da en organismos parásitos- en la que la empresa sana necesitaría directivos enfermos. En la publicación “Resilience Report” del dia 17 de noviembre de 2005, que edita la consultora “Booz, Allen y Hamilton” aparece un artículo titulado “A Global Checkup: Diagnosing the Health of Today’s Organizations”[iv].De este artículo extraigo lo siguiente:

“En otras palabras, la salud consiste en la capacidad para ejecutar. Las compañías sanas hacen su tarea. Las enfermas, no; tropiezan y finalmente se estancan. ¿Le suenan las siguientes quejas?:.
· “Todos estamos de acuerdo sobre el rumbo, pero no cambia nada.”
· “Otra oportunidad que se nos escapa por demorar la decision””
· “·Es una idea magnifica: nunca la ejecutaremos”
· “ O bien se me micro-gestiona o se me deja a mi aire”
· “La empresa y sus funciones no actúan de consuno para lograr resultados”
· “No me siento motivado para esforzarme ¿Qué ganaría si lo hiciera?”
· “Tenemos la estrategia correcta y claridad para llevarla a cabo; pero no parecemos capaces de ejecutarla”
Éstos son algunos de los síntomas de las enfermedades y disfunciones organizativas. Son comportamientos contraproductivos que socavan el éxito de una organización y que ,en último término, la conducen a la marginalidad competitiva.”
Cierto, pero ¿dónde está, si es que existe, la relación entre empresas y directivos sanos y la felicidad?.¿ Se puede tener salud empresarial , en el sentido amplio del término, con directivos infelices o que viven en una permanente tristeza, depresión, etc.?
¿Dónde está escrito que el directivo sólo puede ser feliz en los demás ámbitos de su vida excepto en sus tareas empresariales?. ¿Y si la felicidad fuera un gran recurso, una gran capacidad que le permitiera ser más eficaz en su trabajo?. En un lenguaje psicoanalítico, diríamos que la empresa sería el Tanatos del directivo y que su Eros estaría , en su caso,, en las demás facetas de su vida?. ¿Es tan fácil compartimentalizar dónde está uno y dónde puedo equilibrarme con el otro?

LA FELICIDAD REVISITADA
Seligman

Martin E. P Seligman y Mihaly Csikszentmihalyi escriben el artículo de presentación del número de enero de 2000 de la revista “American Psychologist”[v], por entero dedicado a la “psicología positiva”. A mi juicio, ya es muy significativo que ambos abran la edición porque aunque el trabajo de Seligman sobre psicología positiva aparentemente, sólo aparentemente, parece muy alejado del pensamiento empresarial, el de Mihaly está tan cercano que casi es central en el management moderno con su concepto de “flow”, fluidez o flujo, para explicar la creatividad y el aprendizaje. Y sobre todo la capacidad estratégica como tendremos ocasión de comprobar.
Dicen los autores en el resumen( abstract) con el que inician el artículo:
“ Una ciencia de la experiencia subjetiva positiva, características individuales positivas e instituciones positivas, promete mejorar la calidad de vida y prevenir las patologías que surgen cuando la vida es estéril y sin sentido. La focalización exclusiva en la patología que tanto ha dominado nuestra disciplina, conduce a un modelo de ser humano carente de las características positivas que hacen que la vida merezca la pena. Se ignoran la esperanza, la sabiduría, la creatividad, la visión del futuro, el valor, la espiritualidad ,la responsabilidad y la perseverancia; o se explican como transformaciones de impulsos más negativos” .
Antes de seguir con la cita permítaseme una reflexión derivada de mi práctica profesional. En palabras del Profesor Fernández Aguado, el “coaching” ha existido siempre y, con ésta u otra denominación, continuará por mucho tiempo. Por lo tanto, si sabemos que es una excelente herramienta de mejora de habilidades y actitudes directivas, capaz también de modificar aptitudes, estamos obligados a cuestionarnos contínuamente nuestros métodos de trabajo, nuestras prácticas, nuestra forma de hacer al servicio de la mejora de directivos y líderes. Ahora bien, ¿cuántos de nosotros, profesionales del coaching, trabajamos con nuestros clientes precisamente para que transformen los “impulsos negativos” que citan los autores, y se adentren en los valores citados?¿ Se entendería otro tipo de coaching , un “coaching positivo” que apoyara la reflexión en el bienestar, en lo satisfactorio, en lo hedonista, en lo feliz, en la fluidez, en lugar de poner el énfasis en modificar lo negativo?. En palabras de Seligman, el trabajo de muchos psicólogos consiste en ayudar a sus pacientes a pasar de menos diez( depresión, tristeza, obsesiones, etc. ) a cero. Algo parecido podría decirse de los “coaches”. Sin embargo, queda otro recorrido: rebasar el cero y llegar a más cinco o más diez.¿Podemos? Creo que sí, y el lector podrá intuirlo más adelante. Continúo con la cita:
“ Los 15 artículos de este número de “American Psychologist” que inaugura el milenio abordan las cuestiones citadas y lo que facilita la felicidad, los efectos de la autonomía y de la auto-regulación, cómo el optimismo y la esperanza afectan a la salud[vi] , de qué está hecha la sabiduría y cómo fructifican el talento y la creatividad. Los autores presentan el marco general de una ciencia de la psicología positiva, señalan carencias en nuestros conocimientos, y predicen que el próximo siglo( éste en el que estamos) alumbrarán una ciencia y una profesión que llegarán a comprender y desarrollar los factores que permitan florecer a las personas, a las comunidades, a las sociedades”
Queda constancia de que este párrafo ya vincula salud individual y organizativa, con lo positivo, con el bienestar, con la felicidad.
Otro más: En el primer capítulo de su libro “La auténtica felicidad”[vii] cuenta Seligman la historia de dos novicias que hicieron sus votos perpétuos en 1932: Cecilia O´Payne y Marguerite Donelly. A ambas se le pidió que escribieran una pequeña autobiografía para celebrar el acontecimiento. En la suya, la primera afirmaba: “El año que pasé como candidata en Notre Dame fue muy feliz. Ahora anhelo con alegría recibir el Hábito Sagrado…..” . Marguerite escribió:”Pasé mi año de postulanta en el convento mayor enseñando química y segundo año de latín en Notre Dame.Dios mediante, tengo intención de dar lo mejor para nuestra Orden…..” Estas dos monjas- continúa el autor- junto con otras 178 fueron sujetos del estudio sobre la felicidad y la longevidad realizado hasta este momento. La razón de elegir un colectivo de monjas consistía en trabajar con un grupo homogéneo con estilos de vida similares, poco expuesto a dificultades derivadas del trabajo, de la familia, de la contaminación, de la comida basura y del tabaquismo. La hermana Cecilia sigue viva( en el momento de escribir el libro tiene 98 años) y Marguerite murió a los 59. La primera escribió en su autobiografía las palabras “feliz”( muy) ,”anhelo” y “alegria”. En el relato de la segunda no había “ni un soplo de emoción positiva”.
Los evaluadores del trabajo concluyeron que el 90% del grupo más alegre seguía vivo a los 85 años, en contraste con sólo el 34% del grupo menos alegre. La investigación demostró que no había ningún otro factor diferencial entre nuestras protagonistas sino sólo la cantidad de sentimientos positivos que expresaban en sus escritos.”Así, pues, parece que una monja feliz es una monja longeva.
En otro artículo sostiene Seligman[viii] que la psicología Americana antes de la Segunda Guerra Mundial tenía tres objetivos: curar las enfermedades mentales, procurar más felicidad a personas relativamente adaptadas y estudiar el talento y los genios. Excepto el primero, los demás se abandonaron después de la Guerra. Los investigadores se centraron en los desórdenes mentales porque la financiación que recibían era sólo para este aspecto. Los resultados fueron espectaculares porque en 1946 no existían tratamientos eficaces para casi ningún desorden psicológico y en la actualidad se pueden curar dos y tratar otros doce por medio de la psicoterapia y/o los psicofármacos. La consecuencia negativa de 50 años centrándose en la enfermedad y en la patología han cobrado su precio a la sociedad y a la ciencia: “Limitando nuestros esfuerzos a resolver los problemas más acuciantes que acucian a las personas, hemos olvidado el resto de nuestra misión como psicólogos. Aproximadamente el 30% de los norteamericanos sufren algún trastorno mental severo en algún momento de su vida y hemos hecho un trabajo excelente ayudándolos. Ha llegado el momento de pensar en el otro 70%, personas que no tienen patologías severas, pero existe evidencia suficiente que prueba que la ausencia de enfermedades no implica ser feliz. Incluso si fuéramos asintóticamente capaces de eliminar la depresión, la ansiedad y la ira, no llegaríamos a la felicidad. Porque creemos que “la felicidad es una condición superior y distinta de la ausencia de infelicidad”
Ésta es una de mis motivaciones para abordar este trabajo. No abundan los directivos y líderes patológicos ( aunque los hay); no sé si es frecuente dar con los que son felices; o con los que lo cuentan. ¿Se lo preguntamos quienes trabajamos con ellos?.¿ Somos felices y lo contamos nosotros, sus asesores, coaches, consultores, etc.?. Parece una obviedad, incluso un chascarrillo, pero en las memorias anuales, en los informes de gestión, en las entrevistas, en sus apariciones en los medios, ni ellos la citan ni nadie les pregunta acerca de su felicidad. ¿Cómo los juzgaríamos, cómo nos juzgarían a nosotros, si lo hiciéramos?. Quizá tendríamos que usar lo que el profesor John Kay llama “El principio de la oblicuidad”. John Kay afirma que algunos objetivos no pueden lograrse de forma directa[ix],entre ellos el amor, la felicidad y la creación de valor(de esta última si que estamos autorizados a hablar abiertamente con los directivos). Hasta que llegue el tiempo de poder hacerlo sin rodeos, es probable que debamos hablar de los componentes oblicuos de la felicidad. La espera no sería muy larga si pudiéramos vincular felicidad con creación de valor, objetivo que pretende este libro: demostrar que se crea más valor cuanto más felices son los directivos y líderes.
Para Seligman, la felicidad tiene tres componentes: el placer( emoción positiva), el compromiso y el significado[x]. “Se centra en el significado de los momentos felices e infelices, el tapiz que tejen, y las fortalezas y virtudes que manifiestan y que otorgan una calidad determinada a la vida”.
Distingue Seligman[xi] entre fórmulas para sentirnos bien: drogas, bombones, sexo sin amor, ir de compras, masturbarse y ver la televisión ,entre otras. Es decir, la diferencia entre felicidad y placer “La idea de que podemos recurrir a tales fórmulas para obtener felicidad, alegría, consuelo y éxtasis, en vez de tener derecho a dichos sentimientos gracias al ejercicio de nuestras fortalezas y virtudes personales, hace que exista un buen número de personas que, rodeadas de grandes riquezas, padecen una sed de espiritualidad. Las emociones positivas obtenidas por actividades ajenas al carácter provocan desolación, falta de autenticidad, depresión y, a medida que envejecemos, la atormentadora impresión de que estaremos inquietos hasta la muerte”
El bienestar genera felicidad y ,recíprocamente, la felicidad produce bienestar.


Recordemos, para Seligman:
LA FELICIDAD CONSISTE EN
Placer( emoción positiva)
Compromiso e implicación[xii]
Significado, sentido[xiii]


Csikszentmihalyi

El proceso de Csikszentmihalyi emana de una experiencia muy distinta. Como húngaro, fue testigo de la disolución del mundo europeo en el que estaba cómodamente instalado. Se sorprendió al comprobar cómo muchos adultos que conocía, auto-confiados y triunfadores, se venían abajo , sin esperanza alguna, cuando la guerra eliminó su entramado de relaciones sociales de apoyo; sin trabajo, sin dinero, sin estatus ,se convirtieron en caparazones vacíos. Sin embargo, unos pocos conservaron su integridad y propósito a pesar del caos circundante. Su serenidad era el faro que guiaba a otros para que no perdieran la esperanza. No se trataba del tipo de hombres y mujeres de los que podría esperarse que resultaran incólumes. No eran ni los más respetados, los mejor educados, ni los más dotados. Esta experiencia le hizo pensar a Mihaly :”¿De dónde proviene la fortaleza que tienen estas personas?”.No daba con la respuesta. Leyendo filosofía con incursiones en historia y religión, no obtuvo respuestas satisfactorias. Las ideas eran demasiado subjetivas: o dependían de la fe o de supuestos dudosos; carecían del escepticismo del suave crecimiento acumulativo que Mihaly asociaba con lo cientifico Y entonces, hacia 1950, se encuentra con la psicología, con Jung y luego con Freud; más tarde con los pocos profesionales que escribían en Europa en esa época. Aquí estaba la posible respuesta a su búsqueda, una disciplina que abordaba las cuestiones fundamentales de la vida y que las afrontaba con pla paciente simplicidad de las ciencias naturales En el comportamiento humano, añade Mihaly , es mucho más intrigante lo improbable que lo frecuente. Muy pocas personas conservaron su dignidad, su decencia, durante la carnicería de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, lo que la mantuvieron mostraban la clave de lo que los mejores seres humanos eran capaces de lograr. Aquí estaba, según Mihaly , una posible solución a su pregunta: aparece la psicología de base conductiva pero se enseña como si fuera una rama de la mecánica estadística. Es así cómo nuestro autor se esfuerza en reconciliar lo que debería abarcar una ciencia de los seres humanos: comprender lo que es y lo que podria ser. Vienen luego otros pensadores, Maslow, Carl Rogers, etc., que añaden perspectivas nuevas hasta llegar a la actualidad en la que las librerías están llenas de libros de auto-ayuda, de aromaterapia, de curación con bolas de cristal; de entender el niño interior que todos llevamos dentro.
Csikszentmihalyi cree llegado el tiempo de la psicología positiva, progresar en una ciencia que no sólo estudie patologías, debilidades y enfermedades, sino también las fortalezas y las virtudes. El tratamiento no consiste sólo en arreglar lo estropeado; se trata de estimular lo mejor que todos llevamos dentro.
Podemos preguntarnos si en los procesos de desarrollo y formación de directivos nos centramos más en lo primero que en lo segundo; y luego,( o en primer lugar) si lograríamos más apalancamiento reforzando lo positivo.
Termina Mihaly afirmando que existen tres tópicos fundamentales que debe abordar cualquier estudio sobre la felicidad: las experiencias positivas, las personalidades positivas y el reconocimiento de que las personas y sus experiencias están incrustadas en un contexto social; por lo tanto, han de tenerse en cuenta las instituciones y empresas positivas.
Se pregunta Csikszentmihalyi: “En qué consiste el gozo o la fruición?[xiv]. Contesta diciendo que es una experiencia óptima , a la que llama “fluidez”
( algunos lo llaman “flujo”) , porque los que la viven describen que cuando la sienten constatan un estado de consciencia casi automático, sin esfuerzo y ,sin embargo, completamente focalizado, centrado en algo. Este sentimiento no lo tienen cuando se relajan, descansan, cuando toman drogas o alcohol, o cuando consumen los caros privilegios de la riqueza. Más bien cuando abordan actividades dolorosas, arriesgadas, difíciles, que tensionan la capacidad de la persona y que tienen elementos de novedad y de descubrimiento. Parecería que está hablando únicamente de y para los directivos y líderes de las empresas y organizaciones.
Esta experiencia de fluidez ,casi en idénticos términos ,la constata el autor en multitud de culturas, de profesiones, de razas, en los ricos, en los pobres, en las mujeres y en los hombres.
La fluidez está estrechamente ligada a la creatividad, al pensamiento estratégico- que tiene elementos de novedad, de descubrimiento y también de dolor y de dificultad- a trabajar en equipo, y a dedicar tiempo a la reflexión o a la meditación. Aquí es donde aparece la clara conexión con las principales tareas directivas. Recordemos, para Csikszentmihalyi:

LA FELICIDAD CONSISTE EN

Vivir momentos y etapas de fluidez que se persiguen por razones autotélicas( que tienen un fin en sí mismas) y no para buscar directamente recompensas de fama o de dinero.

De nuevo el principio de la oblicuidad: Los directivos felices buscan esos momentos ,quieren vivir esas situaciones que les producen placer; pero con toda seguridad, oblícuamente, serán recompensados.

Kahneman: Experiencias positivas

Cuando trato de indagar sobre los motivos que me deciden a escribir este libro, constato que uno de ellas es la sorpresa que supuso para mi que un psicólogo fuera distinguido con el Premio Nobel de Economía. Me refiero a Daniel Kahneman que lo recibió conjuntamente con A. Tversky .Para el economista del siglo XVIII Bentham ( probablemente aquí radica el entronque con el enfoque económico por el que Kahneman fue distinguido con el Nobel), la utilidad consiste en experiencias de placer y dolor, “los regidores que nos indican lo que debiéramos hacer y también lo que haremos”
Sostiene, y demuestra, Kahneman que placer y dolor son atributos de un momento de la experiencia; pero perduran en el tiempo los resultados que valoran las personas. Por lo tanto, necesitamos establecer el concepto de la utilidad experimentada aplicable a consecuencias temporalmente duraderas. De acuerdo con Kahneman habrá que comparar dos enfoques:

a) El enfoque basado en la memoria que acepta como datos válidos las valoraciones retrospectivas de episodios y situaciones pasados. La utilidad recordada de un episodio de experiencia se define por su evaluación global retrospectiva.
b) El enfoque basado en el momento deriva la utilidad experimentada de un episodio de mediciones de placer y dolor en tiempo real experimentadas por el sujeto durante dicho episodio.
La utilidad del momento se refiere a la valencia( buena o mala) y a la intensidad( ligera o extrema) de una experiencia hedónica o afectiva actual. La utilidad total de un episodio consiste exclusivamente en el registro de utilidades de los momentos durante ese episodio.
Kahneman ilustra esta diferencia y su preferencia basándose en un estudio de 1996 basado en las reacciones inmediatas y retrospectivas de pacientes a los que se había practicado una colonoscopia. Cada 60 segundos se les preguntaba sobre la intensidad de su dolor en ese preciso momento; en una escala de 0 ( no sentían ningún dolor) a 10 ( dolor insufrible). Los mismos pacientes facilitaron posteriormente su valoración de la experiencia también con una escala; finalmente compararon esta experiencia con un conjunto de otras también negativas.
La utilidad total de la colonoscopia de cada paciente es de una naturaleza diferente. A diferencia de la utilidad del momento y de la utilidad recordada, la total no es la expresión de un sentimiento subjetivo o juicio. La utilidad total es una evaluación objetiva de la estadística de un perfil de utilidad.
La colonoscopia del paciente A duró menos de 10 minutos; la del B, más de 20. Sin embargo, la valoración de A fue peor que la de B. En este caso, como en otros, no coinciden la recordada y la total ,y la diferencia radica en si la evaluación se hizo basándose en la memoria o en el momento.
Nadie pondrá en duda que siempre será menos dolorosa una exploración del cólon corta que otra larga; por lo tanto, en principio, la duración afecta a la utilidad total. Sin embargo, las evaluaciones basadas en la memoria generalmente no cumplen este principio.
“La utilidad ( leamos también felicidad o bienestar) de un episodio viene determinada por la construcción de un momento representativo compuesto y por la evaluación de ese momento”[xv]
La regla Máximo /Final sostiene que debido a que el promedio de esta regla era más alto en el paciente A que en el B, el primero conservaría una memoria más negativa de la colonoscopia que el segundo.
La utilidad-del-momento es el fundamento del más amplio constructo que llamamos felicidad objetiva. Como su propio nombre propone, es un concepto basado en el momento que solamente se hace operativo con medidas de los estados afectivos de las personas en momentos temporales concretos. En este aspecto esencial, la felicidad objetiva difiere de las medidas estándar del bienestar subjetivo que se basan en la memoria y exigen del sujeto que haga una evaluación global de su pasado reciente. Se utiliza el término “objetiva” porque se juzga la felicidad según reglas objetivas pero, por supuesto, en último término, se está juzgando con experiencias subjetivas.
Aborda también Kahneman lo que llama “la rutina de la satisfacción”[xvi] que no es otra cosa que el nivel de adaptación de los humanos al placer ( o al displacer).
Este nivel de adaptación puede hacernos perder de vista nuestras aspiraciones, conformarnos con lo que somos porque, pasado algún tiempo no recordamos la felicidad que supuso llegar a lo que somos desde ,generalmente, posiciones inferiores. Es ésta la razón por la cual cuando los coaches ejecutivos trabajamos con directivos, es muy importante explorar este aspecto de la memoria.
Otro instrumento para trabajar con directivos consiste en el “Método de Reconstrucción del Dia” en el que se le pide que anote momentos placenteros y otros que lo han sido menos. Además de este documento escrito, en mi práctica utilizo procedimientos más actuales[xvii]: enviar sms o correos via “blackberry” durante toda la duración del coaching para indagar el momento que viven y lo que están sintiendo para luego analizarlo en la siguiente sesión. También utilizo “La parrilla de afectos” en la que el directivo representa diferentes momentos de su vida empresarial.
Recordemos, para Kahneman

LA FELICIDAD ES
La felicidad de los momentos y episodios medida con algunos de los instrumentos citados y agregados estadísticamente con una regla objetiva..





La empresa como conjunto de recursos y capacidades[xviii]

En un artículo publicado en “The Financial Times” en septiembre de 1999, John Kay presenta una visión general de la evolución del pensamiento estratégico. Dice el autor que a comienzos de los años sesenta del pasado siglo Robert Macnamara deja Ford para ocupar la cartera de Defensa en el Gobierno de los Estados Unidos. La informática empieza a gestionar la guerra de Vietnam, la Unión Soviética parece ganar la carrera del espacio y aunque la mayoría de Occidente detesta el imperio ruso, casi nadie discute el éxito de su economía.
Es por entonces cuando el concepto de estrategia empresarial se incorpora al vocabulario de los altos directivos y de los estudiantes de MBAs. La revista más importante sobre este tema se llama “Long Range Planning”[xix]. El tema de la estrategia se basa en una ilusión de racionalidad y en las posibilidades del control. Al fin de la década, parece que el mundo se fragmenta. Se traslada a Mcnamara al Banco Mundial y al fin la Historia resaltará el fracaso de cada una de sus tres carreras profesionales: ejecutivo empresarial, político y estadista internacional. La Unión Soviética estaba empezando a desintegrarse, medio millón de hippies se reunían en Woodstock para celebrar la caida del Nuevo Estado Industrial.
Sin embargo, la ilusión de control ha continuando definiendo la estrategia empresarial. En los intelectuales años sesenta ninguna empresa importante carecía de su plan estratégico. Incluso hoy , pocas no lo tienen aunque son escasas las que dedican a la planificación los recursos que le asignaron tiempo atrás. Los actuales tienen números, ni metas ni previsiones, que pretenden describir la evolución de la empresa a lo largo de los próximos cinco años.
En la actualidad, la planificación y la estrategia han dejado de ir de la mano; la ilusión de control ha cambiado de forma pero no de sustancia. Lo que importa hoy es la misión y la visión. Los CEOs carismáticos pueden transcender los límites de la empresa. La única restricción a sus logros personales ,y a los de las compañías que inspiran, radica en los límites de su imaginación.
Pero las empresas no se definen por la imaginación de sus ejecutivos; sus límites son sus propias capacidades, la tecnología, los competidores y las demandas de los clientes.
Si diseñar la estrategia es lo fácil, consiste en que uno o unos pocos sean “visionarios”, es obvio que la formulación no plantea los problemas que sí presenta la ejecución; es el cliché: “formular es fácil, el problema es la ejecución”. Todas las cuestiones sustantivas de la estrategia se ha redefinido como problemas de ejecución. Puesto que las organizaciones se muestran muy renuentes a adaptarse a las visiones de sus ejecutivos más altos, no debe sorprendernos que la transformación de las organizaciones sea una de las ramas más populares de la consultoría. Sobre esto ironiza John Kay en su libro “The Hare and the Tortoise, An informal guide to business strategy”[xx], especialmente en el artículo titulado “La liebre y la tortuga”.
Aunque no cabe duda de que la estrategia ha de formularse y ejecutarse, en un proceso contínuo y retroalimentador, mirando hacia fuera y hacia dentro, ambas actividades necesitan recursos, habilidades y experiencia para profundizar en esas miradas. En otras palabras, qué es lo que puede hacer la empresa , de lo que es capaz, de las capacidades que tiene o debe obtener.
Hay muchas razones para argumentar que este enfoque de la estrategia basado en los recursos tiene mejores y mayores fundamentos que otros alternativos. Lo importante aquí es convenir en la importancia de identificar los recursos y cómo estos proporcionan capacidades.
Si la empresa cuenta con los recursos y capacidades adecuados- y una de ellas es la de saber y poder observar , escanear, el entorno, no tardará en darse cuenta de que necesita reforzar y renovarlos contínuamente porque también contínuamente se agotan o se desgastan; precisamente por la interacción empresa-entorno-en-cambio-contínuo. Algunos ejemplos son las reacciones de los competidores, los cambios en los gustos y las necesidades de los clientes, la construcción, la defensa y, en muchos casos, la desaparición del prestigio de una marca, etc.
Sigo a John Kay[xxi]. Los gurus de la estrategia apremian a las empresas para que se reinventen. Éste era el elocuente tema de “The Marketing Imagination” de Ted Levitt: tu mercado siempre está en crecimiento si lo defines con la suficiente amplitud. Los fabricantes de látigos para los caballos de tiro tuvieron que afrontar su ocaso cuando el automóvil suplantó al coche de caballos, pero habrían prosperado con tan sólo definirse a sí mismos como fabricantes de instrumentos de corrección, o de accesorios de transportes.
Pero esto no asimila la verdadera naturaleza del éxito empresarial que requiere el encaje entre capacidades internas y el entorno. No tenemos razones para pensar que los fabricantes de látigos hubieran tenido las habilidades necesarias para hacer marketing a sádicos o para producir mascotas para las ventanas traseras de los coches. No les fue bien a los operadores de ferrocarriles que invirtieron en transporte por carretera o por avión. La empresa que descarriada con frecuencia es tan sonrojante con la nueva gira de una envejecida estrella de la música pop. La que supo reinventarse después de perder el rumbo fue IBM porque su ventaja competitiva auténtica eran ventas y servicios y no el “hardware” con el que la identificábamos.
Éste es el “mantra” de muchos de los brillantes trabajos de Kay: capacidades internas adaptándose a los cambios del entorno. Para evitar el sonrojo de las estrellas de música pop, los directivos tienen una tarea como la de Sísifo ( aunque más satisfactoria porque el premio es la supervivencia y el éxito de su empresa) que es la renovación, mejora, sustitución de sus recursos y capacidades.
Utilizando la metáfora de una bañera en la que el tiempo envejece primero el esmalte y luego el acero, abriendo “fugas”, los recursos y capacidades serían el nivel de agua de la bañera. Si queremos mantenerle y, mejor, aumentarle, tendremos que aportar agua , al menos con el mismo caudal que pierde el recipiente. Otras veces, no se tratará de rellenar la misma bañera sino de aportar agua a otra u otras diferentes: recursos y capacidades nuevos necesarios para seguir y adaptarse a los cambios del entorno? Esa agua que aportamos son competencias, habilidades, recursos, capacidades que contínuamente cambian porque otras envejecen o desaparecen. De ahí que la gestión por competencias, las habilidades, los entrenamientos concretos no acaban nunca.
¿Y si existiera un conjunto de “metacapacidades” , muy pocas pero muy eficaces para poder utilizarlas rápida y eficazmente, cuando lo exija el entorno, o incluso adelantándonos a él? ¿ No sería una forma mucho más eficaz para adquirir, mejorar, prescindir, olvidar, destruir, competencias y capacidades que primero necesitamos y luego tenemos que relegar para adquirir otras nuevas?


La felicidad como metacapacidad directiva


Otra metáfora útil es afirmar que son tantas, y sobre todo tan cambiantes, las necesidades, habilidades y conocimientos que necesitan los líderes, que contínuamente han de “vaciar su armario” para dar entrada a lo nuevo, a lo que necesitan sus empresas para sobrevivir. Estos procesos de desaprender-aprender-desaprender no están exentos de sentimientos encontrados; es duro darse cuenta de que lo que nos fue útil hasta ayer, hoy es una rémora de la que tenemos que deshacernos. Es como el mito de Sísifo, un rey de Corinto que ,por haber ofendido a los dioses, fue deportado a un descampado y castigado a cargar con una pesada roca, subirla hasta la cumbre de la montaña desde donde ,misteriosamente, la roca caía hasta el valle; Sísifo tenía que volver a subirla una y otra vez; un trabajo inútil y sin fin. Para los directivos tampoco tiene fin el proceso de aprender y de cambio ,aunque en su caso no solamente no es inútil sino imprescindible: de ahí que experimenten sentimientos encontrados: necesidad de cambio contínuo y coste, carga, inacabable. Si dispusiéramos de algún mecanismo, alguna herramienta, una metacapacidad que nos facilitara y nos aliviara, qué duda cabe que nos sentiríamos mejor, más felices.
En la revista “Long range planning” . primavera de 2000, aparece el artículo “TheFuture.org”[xxii]; transcribimos un párrafo:
“El núcleo de la ventaja competitiva en sectores caracterizados por cambios rápidos radica en la capacidad de desarrollar contínuamente capacidades nuevas. Esto necesita lo que llamamos metacapacidades, habilidades y conocimientos que subyacen al propio proceso de desarrollar capacidades. Las metacapacidades permiten la recreación contínua y duradera de capacidades concretas relacionadas con el éxito y la supervivencia de la empresa”.
Un enorme esfuerzo cargado de emociones seguramente contrapuestas: la necesidad de aprender y el miedo a no conseguirlo. Éste es un fenómeno muy contrastado, especialmente cuando se abordan procesos de coaching ejecutivo; para crear y mantener una relación eficaz, el profesional necesita convencer al ejecutivo, más con hechos y actitudes que con palabras, que no se trata de juzgar, ni de valorar, ni de aprobar y menos aún desaprobar; que siempre se puede aprender y que el miedo a no lograrlo tiene muchos elementos irracionales que se pueden identificar y , por lo tanto, erradicar o al menos relativizar.
Dicho de otra forma, ¿pueden convertirse en hedónicos o placenteros los procesos inacabables de desaprender-aprender-desaprender?. En buena parte va a depender de cómo se produce el final, la ruptura, el desenlace de lo que tenemos que olvidar, tal como propone Kahneman.


Una propuesta de metacapacidades

Afirma Seligman[xxiii] que “ en circunstancias normales las personas felices tienen en cuenta sus experiencias pasadas positivas y reales, mientras que las menos felices se muestran más escépticas”; recuerdan más sucesos buenos que los que en realidad sucedieron ,y olvidan los más malos. Por el contrario, las personas depresivas son precisas en ambos sentidos. A este fenómeno lo llama “realismo depresivo”.
Pero entonces, ¿ no sería más sensata y más productiva la posición de un directivo “realista depresivo” por su mayor ecuanimidad en la valoración del éxito y del fracaso?. Seguramente así es ,y más adelante volveremos sobre ello porque , en éste como en muchos otros aspectos, la psicología positiva, tiene un entronque claro con enfoques más psicodinámicos. En este caso, con el trabajo de Melanie Klein que utiliza el concepto “posición depresiva” como típico de personas maduras. Como profesional del coaching ejecutivo, que trabaja para que el líder integre y asuma creativamente partes diversas de su experiencia, me parece equivocado el enfoque de aquellos colegas “encastillados” en un modelo de coaching que ignora o desprecia otros alternativos. Una de las señales más claras de la madurez es, en mi opinión, la capacidad de integrar lo que está separado. Si nosotros sabemos hacerlo en nuestra profesión, podremos ser un modelo para los líderes a los que servimos.
Cita Seligman a la profesora de la Universidad de UTA Lisa Aspinwall, que ha comprobado experimentalmente que las personas felices recuerdan una mayor cantidad de información negativa y la juzgan de forma más convincente que las infelices. En otras palabras, las personas felices no son tontilocas; recuerdan y tienen en cuenta sus experiencias negativas más y mejor que las menos felices. En sí mismo, éste es un gran atributo de cualquier líder puesto que el recuerdo vivo y eficaz de los fracasos es uno de los requisitos para un buen aprendizaje, un camino hacia el bienestar.
Veamos el mecanismo por el que los menos felices prefieren olvidar sus experiencias negativas; de nuevo una clara conexión entre enfoques positivos y psicodinámicos.
“La precisión con la que las personas recuerdan la intensidad de sus reacciones ante acontecimientos negativos depende del grado con el que intentan “racionalizar” su experiencia. Si persisten en devaluar o minimizar la importancia del acontecimiento, su recuerdo del mismo será más colorido. Por ejemplo, si Sarah es rechazada por Sam cuando ella le pide salir, y minimiza el dolor del rechazo devaluando a Sam, su recuerdo de lo mal que se sintió dependerá de la opinión que tenga de Sam en el momento de intentar recordar sus sentimientos. Si ahora le parece que era una cita no deseable., Sarah recordará que el rechazo no fue muy doloroso porque estará reconstruyendo sus sentimientos con la lente de las mismas racionalizaciones que le ayudaron a recuperarse de dicho rechazo. Sin embargo, pudiera infravalorar cuánto temía el rechazo antes de que efectivamente se produjera, porque el recuerdo de su pronóstico afectivo original también estaría condicionado por su nueva opinión de Sam como un indeseable”[xxiv]. Una explicación científica de la fábula de “La zorra y las uvas”.
Desde el enfoque psicodinámico, la racionalización es una de las formas de rechazar emociones o situaciones que nos disgustan. En lugar de indagar sobre las causas, de descubrir de dónde vienen, qué sentido tienen, de qué nos protegen, qué nos impiden, buscamos razones, racionalizaciones, para rechazar la experiencia. Pensemos en la devolución de un 360º feedback a un directivo que, ante opiniones que le desazonan, busca explicaciones tales como que quienes le valoran le odian, o que no están alineados con la estrategia de la empresa, o que no entienden la cultura de la organización.

Supongamos ahora que Sarah se encuentra de nuevo con Sam en una fiesta; que las uvas de la fábula han madurado. Si la racionalización sigue incólume, no podrá ver que Sam es una persona encantadora y con chispa porque si esa racionalización se hubiera disipado ,reconstruiría sus sentimientos a través de la lente con la que observa cómo Sam le atrae hoy, en esta fiesta y se dirá a sí misma: “Debí sentirme destrozada cuando este gran tipo no quiso salir conmigo”. En resumen, Sarah estará actuando un “sesgo de impacto retrospectivo” al recordar sus reacciones al rechazo de Sam, si ella ha dejado de racionalizar la situación[xxv]. En otras palabras, la racionalización le evita el dolor de un recuerdo desdichado y su desaparición le produce un sesgo de impacto retrospectivo más negativo que el que efectivamente tuvo cuando él la rechazó.
Tratando de resumir, las personas poco felices no pueden soportar recuerdos o experiencias desagradables. Tienen que recurrir a la racionalización, las uvas no estaban maduras, para poder integrar esas vivencias. Si, más adelante, se desvanecen los efectos de la racionalización, se produce un sesgo de impacto retrospectivo que genera un recuerdo aún más negativo que la realidad experimentada cuando se vivió la circunstancia que obligó a la racionalización.
Para desarrollar un valor tan importante como la confianza- que seguramente es una metacapacidad- que es un proceso contínuo que puede tener altibajos, constatamos lo importante que es saber valorar los recuerdos, la memoria, sin sesgos; y también la esperanza.
Por ello afirma Seligman[xxvi] ,coincidiendo con Kahneman, que en la vida real hay que tener mucho cuidado con los desenlaces, puesto que marcarán el recuerdo de toda una relación y la predisposición para volver a entablarla. Pensemos en la importancia de esta observación cuando los ejecutivos, por unas u otras razones, finalizan relaciones con clientes, proveedores, empleados, superiores, etc. ¿Existe un desenlace óptimo o al menos mejor que los habituales?. Seguramente si. Recordemos la colonoscopia de Kahneman: intentando que la etapa final de la relación no sea dolorosa, traumática, conflictiva.
Como veremos más adelante la importancia de evitar el sesgo de impacto retrospectivo tiene mucho que ver con el examen, el “escaneo” estratégico del entorno. Y también para abordar con tranquilidad los procesos de olvidar, vaciar el armario, lo que ya no nos es útil para dar entrada a lo nuevo.
Anteriormente he sostenido que para ser verdaderas metacapacidades, deben ser pocas; de otra forma no estaremos más que presentando un catálogo, quizá diferente de otros, pero catálogo al fin.

He aquí mi propuesta:

Profundizar en el autoconocimiento, aceptando la heteronomía más que la autonomía. Claridad y resiliencia.
Conocimiento de los demás tanto como personas como miembros de equipos y grupos, la otra dimensión de la heteronomía
Capacidad para terminar relaciones, con ideas o con personas, de manera placentera. Lo que implica trabajar la memoria tal como propone Kahneman
Capacidad para leer, entender, “escanear” el entorno contínuamente y pensar estrategias de adaptación.
Capacidad para analizar la vida empresarial y la privada momento a momento para identificar los episodios de bienestar y los de malestar. Profundizando en el autoconocimiento, seremos capaces de llegar a conclusiones creativas e innovadoras.
Vivir momentos y etapas de fluidez que se persiguen por razones autotélicas( que tienen un fin en sí mismas) y no para buscar directamente recompensas de fama o de dinero (Csikszentmihalyi)

Resultan seis, probablemente alguna de ellas subsumible en otra u otras. No son numerosas; el lector juzgará.
Nos queda por ver en qué medida estas metacapacidades proporcionan o no felicidad. Para ello vamos a comparar cada una de estas capacidades con la clasificación de las 6 virtudes y 23 fortalezas de carácter de Seligman; con las condiciones bajo las que se alcanza el estado de fluidez de Csikszentmihalyi; y con el trabajo de la memoria de Kahneman.

FELICIDAD Y METACAPACIDADES

Según Seligman[xxvii] para entender el bienestar también necesitamos comprender las fortalezas y las virtudes personales:” Cuando el bienestar procede del empleo de nuestras fortalezas y virtudes, nuestras vidas quedan imbuidas de autenticidad”. Distingue entre sentimientos que son estados de acontecimientos momentáneos y virtudes y fortalezas que aseguran estados más duraderos.
Presentamos las 6 virtudes y las 24 fortalezas de carácter de Peterson y Seligman(2004)[xxviii]:

VIRTUD Y FORTALEZA
DEFINICIÓN

1.Sabiduría y conocimiento
Fortalezas cognitivas que suponen la adquisición y utilización del conocimiento

Creatividad
Pensar en hacer cosas de forma nueva y productiva

Curiosidad
Interesarse en toda la experiencia contínua

Apertura mental
Profundizar en el pensamiento de las cosas y analizarlas desde todos los puntos de vista

Amor por el aprendizaje
Dominar habilidades nuevas, tópicos y cuerpos de conocimiento

Perspectiva
Capacidad para aconsejar a los demás con sabiduría


2. Valor
Fortalezas emocionales que implican ejercitar la voluntad para lograr metas, frente a oposiciones internas o externas.

Autenticidad
Decir la verdad y presentarse uno mismo de forma genuina o auténtica

Coraje
No amilanarse ante amenazas, dificultades, retos o dolores

Persistencia
Terminar lo que se empieza

Entusiasmo
Vivir la vida con excitación y energía

3. Humanidad
Fortalezas interpersonales que implican “cuidar y ser amigo” de los demás

Amabilidad
Hacer a los demás favores y buenas acciones

Amor
Valorar las relaciones intensas con los demás

Inteligencia Social
Ser consciente de los motivos y sentimientos de uno mismo y de los demás

4. Justicia
Fortalezas cívicas que subyacen la vida comunitaria saludable

Equidad
Tratar a todos por igual , según las nociones de equidad y justicia

Liderazgo
Organizar actividades grupales y trabajar para que se realicen

Trabajo en equipo
Trabajar bien como miembro de un grupo o de un equipo

5. Templanza
Fortalezas que nos protegen de los excesos

Perdón
Perdonar a quiens nos han ofendido

Modestia
Que sean nuestros logros los que hablen por sí mismos

Prudencia
Elegir con cuidado; no hacer ni decir cosas de las que luego tengamos que lamentarnos

Auto-regulación
Regular lo que uno hace y siente

6. Transcendencia
Fortalezas que forjan conexiones con el universo y nos proporcionan sentido
Apreciación de la belleza
Y de la excelencia
Ser conscientes y valorar la belleza, la excelencia y los desempeños competentes en todos los dominios de la vida
Gratitud
Ser consciente y agradecido por las cosas buenas que nos ocurren
Esperanza
Esperar lo mejor y trabajar para lograrlo
Humor
Disfrutar con la risa y con las bromas; provocar la sonrisa o la risa en los demás
Espiritualidad
Tener creencias coherentes sobre el significado de la vida y los propósitos elevados

Se trata, por lo tanto de relacionar las metacapacidades directivas con estas virtudes y fortalezas, lo cual no solamente es fácil sino evidente.

COACHING PARA LA FELICIDAD

Si convenimos con Seligman que la felicidad proporciona los valores y fortalezas descritos y que, a su vez, éstos proporcionan felicidad y, desde el punto de vista empresarial, metacapacidades , es decir, capacidades esenciales para dirigir y liderar, el trabajo de coaching consiste en desarrollar los valores y fortalezas.
En mi caso utilizo diversas herramientas y cuestionarios que paso a mencionar y que desarrollo más ampliamente en mi próximo libro.
Relato biográfico del directivo. Análisis y causas de momentos de felicidad y de infelicidad. Efectos de los sesgos de impacto retrospectivo (interpretación de los recuerdos). Indagación sobre la verdadera naturaleza de esos recuerdos.
Relato sistémico del directivo. Descripción y análisis de los sistemas de los que ha sido o sigue siendo parte: familia de origen, familia nuclear, empresas u organizaciones anteriores, empresa actual. Siempre recalcando el sentido sistémico.
Recuerdo y análisis de momentos en los que ha experimentado la fluidez de Csikszentmihalyi. Proyecto de cómo experimentarlos de ahora en adelante.
Significado y concreción de las metacapacidades en el “aquí y ahora” del directivo y de la empresa.
Entrevista estructurada sobre fortalezas. Relación con las metacapacidades
Recuerdo de los acontecimientos positivos vividos cada dia , por qué ocurrieron y , utilizando las fortalezas del carácter, cómo lograron que él mismo y otros se sintiera más felices ( o menos deprimidos)
Ejercicios relacionados con reconocimientos de gratitud a diferentes actores o partícipes ( stakeholders) de la empresa.
Relatos sobre cómo sería el directivo o líder en situación óptima. Dificultades y estímulos para llegar a ese estado o situación.
Método de reconstrucción del dia, intervenciones coach- directivo, entre sesión y sesión via sms, blackberry, etc., para conocer momentos hedónicos que serán analizados en la siguiente sesión.
Plan de acción para el futuro. Indicadores que nos permitirán “medir” progresos.

Todo ello constituye, en mi opinión una magnífica metodología para desarrollar las virtudes, fortalezas, la fluidez, la identificación de los momentos hedónicos, de los directivos; y ya hemos comentado la vinculación de estos fenómenos con el desarrollo de metacapacidades, que es uno de los fines que busca el coaching ejecutivo: mejorar las capacidades y habilidades de los directivos.

¿Se pueden lograr leyendo mi próximo libro u otros en forma de auto-ayuda?. Permítaseme dudarlo, cuestionar el concepto de auto-ayuda, precisamente porque somos más heterónomos que autónomos. Necesitamos al coach para tener presente “al otro”.
[i] “The Wisdom of Feeling” Lisa Feldman y Peter Salovey, The Guilford Press, Londres
[ii] Feldman y Salovey,op.cit.
[iii] Puede leerse la carta íntegra en el anexo I
[iv] “Un chequeo global:Diagnóstico de la salud de las organizaciones actuales”
[v] “Positive Psychology; An introduction”
[vi] Cursiva del autor
[vii] Vergara, 2ª edición
[viii] “ A balanced psychology and a full life”. Escrito con Acacia C Parks y Tracy Streen. Publicado por la Royal Society, 2004
[ix] “Forget how the crow flies”. John Kay, The Financial Times ( FT weekend) 17 de enero 2004
[x] Artículo citado anteriormente
[xi] Libro citado
[xii] Seligman utiliza la palabra engagement que prefiero traducir como compromiso e implicación , a utilizar únicamente la primera acepción
[xiii] De nuevo prefiero utilizar dos palabras: significado y sentido para traducir la inglesa meaning.
[xiv] “Creativity, flow and the psychology of discovery and invention” Harper Perennial,1997
[xv] “Experienced Utility and Objective Happiness. A Moment-Based Approach” ,capítulo 37 del libro “Choices, Values and Frames”, Cambdridge University Press and Russell Sage Foundation. Nueva York, 2000
[xvi] Seligman cita este asunto en su libro y, en mi opinión, el traductor se equivoca cuando dice “la rueda de molino de la satisfacción”. La palabra treadmill en inglés, que es rueda de molino tirada por hombres, creo que en este contexto es más adecuado traducirla como “rutina”
[xvii] Quizá no sean tan actuales porque desde hace años los utiliza Czistzenmihalyi
[xviii] Buena parte de este apartado está basado en el libro de John Kay “The hare and the Tortoise, an informal guide to business strategy”. The Erasmus Press, 2006; pero sobre todo se fundamenta en la Visión de La Empresa basada en los Recursos ( The Resource Based View of the Firm o RBV)
[xix] Planificación a largo plazo
[xx] The Erasmus Press, 2006
[xxi] “ A tough posting for any captain of industry”. The Financial Times, 15 de octubre de 2003
[xxii] Autores Charles C. Snow y Grant Miles
[xxiii] Libro citado
[xxiv] “How happy was I anyway?. A retrospective impact bias. Wilson y Gilbert. Social Cognition volumen 21, número 6, 2003.
[xxv] Wilson y Gilbert. Op.cit.
[xxvi] “La auténtica felicidad….”
[xxvii] Obra citada
[xxviii] Citadas en “Positive Psychology, An Introduction ». American Psychologist, enero 2000

Carlos Herreros de las Cuevas

Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)

Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)

Accredited Professional Executive Coach (APECS)

www.apecs.org

LIDERAR DESDE LA MADUREZ

Introducción de mi nuevo libro
Amigo lector: si buscas en este libro respuestas, soluciones, quesos, pescados, buenas( o malas ) suertes , cuentos de la abuelita o que nos contaron nuestros jefes, perfecciones, o imperfecciones, modelos bien probados en otras partes y que ,nos aseguran, también nos valdrán a ti y a mi ( como si el tiempo no se moviera, como si el entorno fuera siempre igual a sí mismo), abandona inmediatamente. Es más, no le compres si, como es natural, ojeas las primeras líneas de este libro antes de presentar tu tarjeta de crédito ,sin olvidar el DNI; nos dicen que la identificación es por nuestro bien pero a mi siempre me inquieta tener que demostrar quién soy. También los “gurus” trabajan por nuestro bien y también me genera estrés que “mi bien” esté en manos de otros.

Si anhelas certezas, te has equivocado de libro; busca entre todos los que publican los “gurus” todos los años. Pero fíjate que digo “todos los años” , o sea, cada vez que los sabios cambian de parecer que, a lo mejor, no es cada año , sino en periodos mayores, o incluso menores. Todo depende de que esté de moda Shakespeare; o de que sea el año del Quijote; o de que veamos en Maquiavelo las claves del liderazgo eficaz; o de que se ponga de moda la inteligencia emocional. Por cierto, está por escribir sobre liderazgo según nuestro gran Gracián. Eso unos, porque los procesos de otros son más , digamos, oportunistas. Lo recuerdo como si fuera hoy; estábamos desayunando en el comedor de la London Business School y se sentó en nuestra mesa el ya fallecido Sumantra Goshal; empezamos a hablar distendidamente y yo le dije que me habían gustado mucho tres artículos recién publicados por él y por Christopher Bartlett en sendos números de Harvard Business Review . Añadí que había intentado entender el proceso de creación de los paradigmas que planteaban los artículos y que la conclusión- aún provisional porque quería contrastarla con él- era la siguiente. Un libro o unos artículos anteriores llegan a muchos de los grandes ejecutivos americanos y europeos , ávidos de nuevos paradigmas que ofrezcan soluciones a sus problemas ( como si los libros pudieran ahuyentar sus soledades, sus ansiedades, sus incertidumbres); el paso siguiente es contratar a los autores para conversar con ellos e intentar aplicar a la empresa el nuevo saber publicado. Pero en este intercambio, los académicos del management tienen y aprovechan la oportunidad de conocer de primera mano experiencias de éxito de esos mismos ejecutivos; toman notas, preguntan y vuelven a sus cátedras. Reflexionan, sistematizan, y convierten en paradigma nuevo una práctica que han experimentado con éxito los ejecutivos que los contratan. Se publica y genera nuevos contratos de consultoría. Vuelta a empezar. A mi educado cinismo Sumantra respondió con una sonrisa… No pude contrastar mi opinión con la suya. Sigo sin saber cómo empresas que hoy son ejemplos de las mejores prácticas que dicen haber extraido de sesudos paradigmas de los “gurus”, mañana pasan a ser irrelevantes o, peor aún, a mejor vida.

En este líbrito-¿sigues leyendo?, quizá ya lo has comprado- no pienso proponerte ningún paradigma; si los tuviera y fueran rentables ,¿por qué querría compartirlos contigo si ni siquiera nos conocemos?( aunque quizá le demos una vuelta a esta mi declaración cuando pensemos sobre el altruismo). Más bien voy a invitarte a pensar y a sentir por ti mismo. Sin que me necesites ni dependas de mi. No sé si estarás de acuerdo con las formas de pensamiento que te propongo pero casi todas están contrastadas desde la madurez y desde mi propia práctica, uno de cuyos objetivos – quizá el más importante-es “quedarme sin trabajo” porque ya no me necesitas, porque juntos hemos mejorado la capacidad de pensar de ambos.

Estoy convencido de que el líder maduro tiene, debe alcanzar, un elevado nivel de conocimiento de sí mismo,y a ello voy a dedicar unas cuantas páginas. A veces citaré autores que me han ayudado a pensar; otras serán reflexiones propias, conversaciones conmigo mismo; otras, conversaciones que he tenido con un buen profesional y mejor amigo, el Dr. Roberto de Inocencio; otras serán relatos producto únicamente de mi imaginación, conversaciones que me hubiera gustado tener. Cuando conozco o me hablan de herramientas, técnicas, procesos de desarrollo de habilidades directivas o de liderazgo, me pregunto si ayudan a tener conversaciones buenas; de no ser así, tiendo al escepticismo, seguramente una actitud asociada a la madurez.

Qué cosas pasan en los grupos, bajo y sobre la superficie, me parece otro de los elementos de reflexión del líder maduro. Motivación y desmotivación, resistencias a la autoridad y al cambio, sumisión de subordinados o motines a bordo pueden traer causa de nuestra falta de comprensión por tener un pensamiento petrificado.

Con alguna frecuencia citaré al Dr. Michael Maccoby, un consultor y psicoanalista norteamericano, que ha estudiado el comportamiento de los líderes y llega a conclusiones apasionantes. Por ejemplo, cuando los subordinados ven en sus directivos , y se relacionan con ellos, repitiendo pautas de otras partes de sus vidas. Es el concepto de la transferencia. Fue Freud el primero en acuñarlo; se preguntaba cómo era posible que muchas de sus pacientes se enamoraran de él, en lo físico bastante desagradable. A partir de aquí llegó a la conclusión de que no estaban viéndole a él sino a figuras relevantes en la vida de sus histéricas. Maccoby anima a los líderes a pensar, a conversar consigo mismos, para descubrir si existe transferencia en las relaciones con sus subordinados ,y cómo aprovecharla en beneficio de la tarea de la empresa.
El narcisismo productivo , imprescindible para ser creativo, es otra de las aportaciones de Maccoby al liderazgo. No sé si estarás de acuerdo en que la estrategia empresarial tiene mucho, por no decir todo, de creatividad ,y el narcisista la tiene a chorros. La cuestión es cuando deja de ser productiva porque se rompen las esclusas y los chorros se convierten en riadas. Esta inundación la produce el Narciso cuando no integra a los demás en sus proyectos, cuando se cree un líder- héroe, de quien depende toda la organización. ¡ Qué carga!. Pero como casi nunca existe carga sin honor, al menos fantaseado, ¿cuál es el problema cuya solución consiste en aparecer como único salvador?.

La estrategia- adaptarse contínuamente a un entorno que es impredecible- es una tarea esencial de los líderes y que produce grandes dosis de ansiedad, precisamente porque están en juego la empresa y sus directivos y tú mismo ( o yo si hablamos de mi propia empresa). ¿Cómo ser estratégico desde la incertidumbre?. No tengo la respuesta; me limitaré a plantearte más adelante la pregunta con algo más de profundidad. Si eres líder, tu posición dentro del sistema empresa- imaginemos que le limitamos geográficamente con un círculo; el interior es la organización, el exterior todo el entorno- consiste en situarte justamente en el borde, digamos que con un pie dentro y otro fuera del espacio separado por el redondel. Tampoco tengo la respuesta pero te adelanto que las preguntas girarán en torno a cómo convertir la incertidumbre del exterior en la certeza que tienes que transmitir al interior para que el estrés no se desparrame aún más.Dura tarea.

Te propondré que reflexiones sobre varias paradojas ( liderar es vivir en la ambigüedad, en la paradoja, y hacerlo de modo creativo, integrador). Una de ellas es sobre la necesidad que tiene el líder de ser agresivo y que sea sólo una “forma de estar”. Porque, desde mi punto de vista, la “forma de ser” debe ser más madura, más integradora, más reparadora. Pero, ¿cómo cambiar de un modo a otro sin que nada importante se nos desgarre?. Si he de ser narcisista productivo para crear y ganar en los mercados, ¿ podré poner limites para no convertirme en narcisista patológico?.

También traeré con frecuencia a Manfred Kets de Vries, porque nos plantea preguntas esenciales. Una de ellas es si es lógico ser ilógico, irracional. El “síndrome del mejillón” es otra: “este molusco puede enseñarnos mucho sobre el cambio y la “stasis”. Sólo tiene que tomar una decisión existencial importante que es dónde se va a instalar. El mejillón pega su cabeza a la roca y así permanece el resto de su vida. He descubierto que muchas personas son iguales: se resisten tanto al cambio que es como si estuvieran cementados permanentemente. Los líderes que tienen esa característica que pudiéramos llamar el “síndrome del mejillón” producen resultados devastadores para sus empresas”. Claro, podríamos argumentar, peor suerte tienen los que se crían en la bateas de las rias gallegas. Se adhieren a “rocas artificiales”, sogas sumergidas en el agua, y así les va en la ( mucha más corta) vida.

Intentaré ,amigo lector, plantearte éstas y otras preguntas.

No tengo más que preguntas.

FÁBULA PARA EJECUTIVOS

LA LIEBRE Y LA TORTUGA:UNA FÁBULA PARA EJECUTIVOS SENIOR ( 5 de septiembre de 1997)


John Kay

www.johnkay.com

Traducción: Carlos Herreros de las Cuevas, con autorización del autor

( N del T) .El autor acaba de publicar un libro con este mismo título: “The hare and the tortoise, an informal guide tu business strategy”. The Erasmus Press, Londres, junio de 2006. Este artículo es el primer capítulo del citado libro.


Érase una vez una tortuga que durante muchos años había vivido satisfecha en los manglares aledaños a una gran llanura. Pero ya no estaba contenta. El problema eran las competiciones deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile de contorsiones y en las pruebas de escondite, pero no en las de velocidad. En todas ellas ,desde las de cien metros lisos hasta las de campo a través, la tortuga llegaba detrás de los demás competidores. Especialmente de la liebre.

Igual que todos los que no están seguros de qué hacer, la tortuga acudió a una firma de consultores. Pronto se vio rodeada de MBAs de las mejores escuelas de negocios. Escuchaban atentamente las preocupaciones de la tortuga; la midieron por arriba y por abajo, analizaron la forma en que se movía. Luego tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas y con liebres.

Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnósticos y recomendaciones; lo hizo un socio senior con la ayuda de equipos audiovisuales que llenaban una furgoneta. La razón de que la tortuga perdiera en las competiciones radicaba en que las tortugas eran más lentas que las liebres. Sin ninguna duda esto se probaba de forma concluyente, tanto en unas presentaciones con Power Point como en un vídeo en el que se veía cómo contínuamente las liebres dejaban atrás a las tortugas. La tortuga estaba impresionada: “Ahora comprendo por qué estos jóvenes tienen sueldos tan altos: saben escuchar al cliente e identificar las causas de sus preocupaciones”.

Pero lo mejor estaba por llegar. Los consultores añadieron que la tortuga no podía correr más que la liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. Si se proyectan una al lado de la otra las figuras de una tortuga y de una liebre, no hay duda; la liebre tiene las patas mucho más largas y, además ,una complexión más ligera.

Después de esta explicación la tortuga no cabía en si misma de contenta y lo expresaba girando sobre su propio caparazón. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo único que hacen es aconsejarte con la información que uno mismo les ha dado. Un elegante diagrama lo resumía perfectamente; un eje representaba la longitud de las patas; el otro, el peso del cuerpo. La posición más favorable era la que combinaba patas largas y cuerpo ligero; la peor, patas cortas y cuerpo pesado. En un recuadro aparecía una liebre; en otro una tortuga. Una flecha mostraba la dirección en la que debería evolucionar la tortuga; o ,en el lenguaje de los consultores, cómo debería hacer su re-ingeniería. “¡Qué relevancia!”, “¡qué profundidad de percepción[1]!” , se regodeaba la tortuga.

Finalmente, se apagaron las luces y los consultores presentaron sus recomendaciones. Enseñaron a la tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas gráciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga sin respiración. Lo mismo que el vídeo que mostraba jaguares galopando en la savana y dejando muy atrás a las liebres. Lo que la tortuga tenía que hacer- explicaron los consultores-era convertirse en un jaguar. La cortedad de las patas sólo era una manifestación superficial del problema de aquélla. El verdadero obstáculo para que triunfara era que estaba confinada a los límites de su imaginación. En el entorno actual, muchos seres vivos, añadieron los consultores, también tenían esta deficiencia; y era muchos también los que habían sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson para superarla.

Al despedirse, los consultores dejaron la factura( más bien gruesa) pero la primera reacción de la tortuga fue que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos días, algunas dudas empezaron a penetrarle cruzando incluso su grueso caparazón. Finalmente, se armó de valor y telefoneó a Boston, McBainey y Butterson: “¿Cómo puedo convertirme en jaguar”?, les preguntó.

Un poco avergonzado por hacer una pregunta tan ingenua, la tortuga sintió alivio cuando los consultores le ofrecieron una respuesta inmediata; claro, recordó ella, los buenos consultores tienen respuestas para todo. Boston, McBainey y Butterson le dijeron que muchos de sus clientes planteaban la misma cuestión; tantos- añadieron- que hemos creado una división para la gestión del cambio con el fin de ayudarles. Los consultores están entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de convertirse en jaguar. De hecho, este programa nuevo les permite trabajar con el cliente todo el tiempo que sea necesario, hasta completar el proceso de cambio.

A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptación a Boston, McBainey y Butterson, decidió tener una charla con una vieja y sabia lechuza.Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo fue: las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres están más aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja competitiva. Las tortugas viven muchos años en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen de los depredadores y de la climatología. Ésta es la razón por la que, aunque la llanura pueda aparecer como más atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica también por qué no es sensato que las liebres vivan en los manglares. Una criatura feliz es aquélla cuyas características se adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolución biológica gradual.

La tortuga pensó que este consejo era sabio y se volvió a sus manglares, decisión que ,como pronto pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas más tarde una manada de leones invadió la llanura y devoró todas las liebres. La tortuga siguió viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para siempre.
[1] Insight en el original

JESA: Cuando la innovación es difícil

Presento a continuación un fragmento de mi caso

"JESA ¿Qué está frenando la creatividad en Jugos de Extremadura?"


Carmen Ramallo era de las que nunca contaba las horas en el trabajo, y no digamos disfrutar las vacaciones que le correspondían en JESA (Jugos de Extremadura, S.A.) en Almendralejo. Recién nombrada primera ejecutiva, vivía en la oficina. El puesto colmaba todas sus expectativas, tenía grandes planes para el futuro de la Compañía; claro que primero tenía que ponerla en pista.

A Venancio, su hijo de 18 años, le costó lo suyo convencerla para que le acompañara al festival de arte y música popular que se celebraba en Mérida un sábado del mes de mayo. Carmen había trabajado muy duro toda la semana dedicando mucho tiempo a analizar datos que probaban que en los últimos tres años las ventas se habían estancado en 40 m., así como los beneficios, planos en los últimos cuatro años.

Finalmente, llegaron a un acuerdo. Ambos irían al festival por la mañana y Carmen volvería a la oficina por la tarde.

Llegaron a las 10, el sol ya pegaba fuerte. Venancio, más alto que su madre y buen deportista, la abrazó: “Mamá mira qué interesante, tienes que salir más a menudo. Te estás dejando la vida en la empresa y te estás perdiendo todo lo que pasa en el mundo que te rodea”.

Carmen suspiró levemente; no había sido fácil criar a Venancio y ahora que había llegado al cenit de su carrera y podía pagarle una buena universidad americana, tenía miedo de que cayera sobre su cabeza la Compañía que había contribuido a engrandecer. La ponía muy tensa el sólo hecho de pensar en los resultados tan pobres de los últimos años. ¿Por qué- se preguntaba- JESA no ha crecido en este tiempo?. Durante diez años había sido la empresa de más crecimiento del sector en España. En todos los restaurantes y bares, máquinas automáticas, clubs deportivos, los jugos de RESA se vendían como siempre. De hecho su crecimiento había sido tan constante que la matriz radicada en Holanda raramente interfería en las operaciones. Sin embargo, últimamente cada semana Carmen recibía llamadas de Ámsterdam preguntando sobre las estimaciones presupuestarias, gastos y cambios de personal.

“Mamá, deja de pensar en el trabajo- le dijo Venancio, interrumpiendo sus pensamientos-deberías verte la cara que tienes”

“Lo siento- dijo Carmen intentando sonreir- anda, vamos a dar una vuelta”

A lo cual, el hijo la condujo a una zona donde exponían varios pintores y concretamente un artista local que a ambos les gustaba mucho. En ese momento, Venancio le dice a su madre: “Por favor, espera un momento, voy a comprar un refresco, estoy ardiendo”. Se acerca a un hombre que a unos metros vendía bebidas en una furgoneta en cuyo techo podía verse una gran sombrilla con una frase: “Ahoga tu sed. Bébete un “Gélido”. Un momento después, Venancio volvía junto a su madre abriendo una botella con forma aerodinámica.

Carmen casi se desmaya: “Venancio, ¿cómo te atreves?
- ¿Cómo, qué?. Mamá, aquí no se puede comprar un JESA aunque lo busque con un farol. Supongo que si corro y voy a la máquina del Instituto, allí estará todo el surtido, pero reconocerás que no es muy cómodo. Además, todo el mundo sabe que los JESA son para niños. Estos “Gélidos” son algo nuevo, anda prueba este Mango-Tango, sabe de cine”

Luisa se encogió, ya sabía lo que pasaba con el Mango-Tango de los Gélidos. De hecho el sabor se había inventado en los laboratorios de JESA, una colaboración entre el químico Luis Martínez y Antonio Méndez, entonces director de marketing de JESA. Los dos habían experimentado en Mango-Tango y otros cuatro sabores exóticos, casi clandestinamente, hacía más de un año. Pero cuando se los presentaron al entonces primer ejecutivo, Félix Cayuela, éste montó un pitote descomunal. ¿Cómo se habían atrevido a experimentar sin su autorización?. Casi los despide. Desde entonces, Martínez no estaba centrado en su trabajo; y Méndez dejó la empresa poco después y se fue a Gélidos, una de las muchas empresas de refrescos de reciente creación en España. Para Carmen era como si cada mes una empresa nueva se añadiera a la batalla competitiva, cada una con un enfoque diferente. Gélidos tenía furgonetas de venta en cada esquina, “Bebe joven” otro nuevo competidor, vendía refrescos gaseosos con una publicidad en radio muy agresiva y con una musiquilla que ella misma no podía quitarse de la cabeza.

Sin embargo, seguía razonando para sí misma, ninguna de ellas estaba logrando una presencia significativa en el mercado de JESA en escuelas y bares y restaurantes. La razón, suponía, era que la Compañía tenía una logística muy eficaz tanto en la empresa como en el mercado. En la fábrica de Almendralejo se concentraba toda la fabricación para hacer un producto de gran calidad y de coste muy bajo. Los vendedores abarcaban toda España y sus relaciones con los clientes eran muy estrechas y sólidas por antiguas y rentables. Con un sistema informático de última generación, los vendedores enviaban pedidos por Internet inalámbrica que rápidamente servían los vehículos de JESA. Además, en los laboratorios, también en Almendralejo, Martínez y su equipo continuamente experimentaban sabores nuevos y controlaban la productividad de la planta.

“JESA es una máquina bien engrasada”, se dijo Carmen, “no mucha fanfarria ni campanas pero lo que hacemos lo hacemos muy bien” Quizá ésa fue la razón del escándalo cuando Martínez y Méndez se conchabaron para sacar ese nuevo sabor, Mango-Tango y algunos otros más.Todo el mundo en la empresa estaba harto de la forma en que Méndez trataba de imponer cambios; la mayoría de los empleados le tenían por un liante, un madrileño con un MBA norteamericano que en sus arengas al personal solía decirle: ”Tenéis que pensar fuera de la caja”.
- ¿A qué caja se refiere?, solía decir la mayoría de los 300 empleados de la empresa, casi todos extremeños con formación secundaria o profesional. JESA había sido una empresa independiente hasta 1980 y todavía conservaba mucho de la cultura de aquellos años, que reflejaba la orientación emprendedora y familiar de su fundador.

Los empleados de JESA era conservadores tanto mentalmente como en su comportamiento. Los directivos vestían con traje y corbata incluso en los cálidos y largos veranos extremeños; todos los empleados se trataban entre sí con una urbanidad más propia de los años 1950. Pero aunque pareciera anticuada, esta cultura era muy bien valorada por todos los empleados; ni una mala palabra, ni una sola protesta porque las oficinas se habían quedado pequeñas. Era una isla de tranquilidad rodeada de un mundo caótico.

Por eso, pensó Carmen, Méndez ha pisado tantos callos. Siempre cuestionando los supuestos de sus colegas y las formas de operar de la empresa. Su frase favorita era:”Todo el mundo tiene derecho a saber mi opinión”; y parecía disfrutar retando las reglas y normas. Con frecuencia llegaba tarde al trabajo, se marchaba antes de la hora, su reproductor de CDs, siempre con música rock, el volumen a tope. Algunos días cuando salía para almorzar dejaba una nota a la puerta de su despacho: “Me he ido al cine para estimular mis jugos creativos, ja,ja,ja”. Incluso la decoración de su despacho era un desafío al “status-quo”; grandes fotografias de paisajes de los paises de Africa e India que había visitado.

Su comportamiento tenía un efecto negativo en la productividad de otros empleados. Cuando Méndez se iba antes de la hora, otros hacían lo mismo: “Si el director de marketing trabaja medio día, ¿por qué no podemos hacer lo mismo?”. A veces nadie contestaba los teléfonos de atención al cliente.

Todo indicaba que los hábitos de trabajo de Méndez, los horarios extraños, no impedían que rindiera y mucho. Pero Carmen, y otros directivos, eran conscientes de que si permitían el mismo comportamiento a otros directivos, esta libertad no favorecería los resultados de la Compañía.
ntinuación un fragmento de mi caso"JESA".

COACHING ESTRATEGICO

En un trabajo anterior titulado “Coaching:La tercera opinión” presentaba el coaching ejecutivo como una modalidad de coaching en la que el coach aporta “la tercera opinión”, acompaña, crea espacios de reflexión y es caja de resonancia de ideas, pensamientos, proyectos que el directivo tiene aún en lo que pudiéramos llamar “fase de incubación”. Hoy entramos en otro área de máximo interés para los ejecutivos: el coaching estratégico.

Si coincidimos en que una de las tareas esenciales de los ejecutivos consiste en pensar constantemente en el futuro de la organización, en actuar para que ésta se adapte contínuamente al entorno-no digamos si consigue modelarle, caso ,por ejemplo, de Microsoft y su sistema operativo Windows; quizá también el de nuestra Zara con un modelo de negocio que está siendo imitado( The Gap, H&M, Mango, etc.)en un sector que parecía maduro hasta que lo cambió la firma de Arteixo- concluiremos que estas actividades son esencialmente estratégicas. La tarea primaria del directivo es esencialmente estratégica y el coach no puede ser ajeno a ella.

Durante muchos años se ha pensado en la estrategia como una actividad esencialmente cognitiva. Se hace un estudio de posicionamiento o de competencias esenciales, se construyen escenarios, se determinan los factores críticos de éxito, etc., y de todo ello resulta una estrategia que se formaliza en un plan. Sin embargo, una parte del proceso sigue estando oscura; ya lo dijo Gary Hamel hace poco tiempo: “El pequeño secreto inconfesable de la estrategia es que nadie sabe qué pasa en el fuero interno de los estrategas, cómo se pasa de las ideas a la acción”.Sólo muy recientemente se empiezan a tener en cuenta la intuición, la oportunidad( es muy conocida la revisión del caso Honda que realizó hace años Richard Pascale que demostraba que la japonesa se introdujo en el mercado norteamericano de forma muy diferente de la que preveía el plan estratégico) y, sobre todo, el cuestionamiento de casi toda la teoría de la planificación estratégica cuando se acepta que lo único que sabemos del futuro es que es incognoscible. Todo lo que sabemos del futuro es erróneo.
Por eso más que nunca se habla ahora de la intención o del objetivo estratégico( “strategic intent”) que, tal como lo concibe Henry Mintzberg, es un proceso contínuo que opera en el presente, en el aquí y en el ahora; combinando lo racional como lo emocional, lo cognitivo con lo intuitivo, lo individual y lo grupal.
Porque si el entorno, el presente y los futuros, fueran conocibles o deducibles, la planificación estratégica consistiría en saber leerlos y decidir cómo abordarlos. No solamente no es posible, sino que incluso nuestra experiencia como coaches prueba que no hay un solo entorno, sino que cada uno ve una parte o lo interpreta de una manera particular. Como ha demostrado Antonio Damasio, lo cognitivo está condicionado por lo emocional.

Un proceso de coaching estratégico puede empezar ayudando al ejecutivo a pensar cómo sus emociones, su historia, sus modelos mentales, están afectando a su sistema cognitivo. No menos conocido que el caso de Honda y la revisión del mismo que hizo Richard Pascale, es el de Apple con su Macintosh frente al Windows de Microsoft. En un momento en el que unos leían el entorno y concluían que no abrirían su sistema operativo- porque los usuarios de Macintosh eran, y siguen siendo, unos verdaderos fans y enviaban señales a la empresa,feedback, diciéndoles que eran los mejores, que no tenían rivales, que Windows era una mala imitación( lo cual era probablemente cierto)- el otro tomó la decisión opuesta. Los resultados ,hoy, son incuestionables sobre quién estaba equivocado y quién en lo cierto. Ésta es la razón por la que en el proceso de coaching ejecutivo hay que reflexionar con el directivo sobre qué tipos de información y de feedback está recibiendo y cómo los gestiona.
La estrategia tiene hoy otro nombre que es la innovación contínua. El peligro del directivo es que esté tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo que existe, con lo que ha venido sirviéndole y produciendo buenos resultados que se resista a pensar en la innovación, en el cambio permanente que supone la estrategia actual.
Sabemos que el coach se diferencia del consultor en que aquél hace preguntas y éste aporta respuestas. Una de las preguntas clave de cualquier coach es “¿Por qué?”. Pues también lo es en el coaching estratégico. Preguntar por qué es el acto fundamental de la búsqueda de conocimiento; si se quiere, de la verdad. La búsqueda de las raices, de los orígenes, de las causas hace que la formulación estratégica se diferencie de pautas pasadas y de imitar a los competidores.
Una de las habilidades de los buenos coaches es preguntar: ¿Por qué?

COACHING:LA TERCERA OPINIÓN

Escribo esta nota basándome en una conversación entre Saj-nicole Joni y Peter Senge. Este último no necesita presentación. En cuanto a Saj-nicole, es la fundadora de Cambridge International Group, una firma de consultoría a primeros ejecutivos de grandes empresas multinacionales; además, es autora de “The third opinión, how successful leaders use outside insight to create superior results”( Porfolio/Penguin. Putnam).

Cuando trabajamos en coaching con altos ejecutivos sería por nuestra parte presuntuoso pensar que podemos enseñarles algo. Casi nunca podemos enseñar nada a nadie, pero menos aún a quienes han llegado a lo más alto de los niveles empresariales. Si están arriba es porque han probado que dominan y practican las más altas capacidades y habilidades. Sin embargo, estos ejecutivos, la mayor parte de ellos en torno a los cincuenta ,o más, años de edad- en todo caso ya en la última parte de su vida profesional- con frecuencia sienten la soledad que seguramente es inherente al cargo. Tienen colegas y compañeros con los que dialogan y de quienes reciben consejos; pero cuando hay que tomar decisiones importantes la responsabilidad y la decisión les corresponde casi en exclusiva. Como dijo una vez el Presidente Truman señalando su mesa de trabajo en el Despacho Oval: “The buck stops here”. No hay a quien seguir pasando la patata caliente. Fue otro presidente, Andrew Jackson, quien hace unos cien años comprobó que para ciertos asuntos ni siquiera podía confiar en su consejo de ministros, su gabinete. Y empezó a reunirse en la cocina de la Casa Blanca con amigos profesionales, totalmente apartados de la política, personas con criterio y sin “agendas ocultas”, para que le proporcionaran esa Tercera Opinión; los llamó su “kitchen cabinet”.

Peter Senge pregunta a Saj-nicole si es que no se fia de la “Segunda Opinión”, es decir, la que proporcionan consejos de administración o comités de dirección. Contesta nuestra autora que no es que dude de ella, como tampoco de la Primera( que es el resultado de la propia reflexión del ejecutivo); reconoce que la reflexión pública y la privada son necesarias e interdependientes.

La Tercera Opinión sólo puede proporcionarla quien no está inmerso en el dia a dia de la organización, quien no tiene intereses en ella ,quien sabe que sus ingresos profesionales no dependen únicamente de ella, quien es consciente de que el mayor éxito de su trabajo consiste en que el cliente le diga una dia: ya no te necesito.

Por ejemplo, un ejecutivo necesita un lugar, un espacio, en el que hacerse preguntas que en ámbitos como consejos o comités provocarían consecuencias no deseadas, incluso contraproducentes. Supongamos que el primer ejecutivo de una empresa, o de una unidad de negocio, ha decidido prescindir de la misma porque no es rentable o porque sus productos/ servicios no son los que demandan los mercados actuales o futuros. Esta persona necesita elaborar y considerar todas las consecuencias y todas las personas a las que esta medida puede afectar. En esta fase, necesita pensar, preparar las conversaciones, contar con una caja de resonancia que no estará afectada por la decisión final; alguien en quien confiar y que no forma parte del sistema; con la experiencia necesaria y sin los intereses creados que podrían sesgar la opinión. Esto es lo que puede ofrecer un coach ejecutivo experimentado.

VECTORES DIVERGENTES

VECTORES DIVERGENTES
Carlos Herreros de las Cuevas.
Presidente de la Asociación Española de Coaching
Socio de HFC Consultores
cherreros1.iemp96@london.edu



Todos conocemos casos de directivos, mandos intermedios y, en general, empleados que no quieren cambiar.A veces, los motivos son evidentes. El subordinado puede tener miedo de cambiar de jefes.También estos pueden estarlo de cambiar de puesto, no digamos de ascender, por mucho que el “honor y la gloria” aparentes sean enormemente atractivos.La necesidad de aprender habilidades nuevas, el estrés de pasar a formar parte de un equipo diferente, entre otras, son razones que justifican ese rechazo.En otros casos, la razón de la resistencia es mucho más confusa. Muchas personas tienen o pueden adquirir fácilmente un repertorio de habilidades, son lo suficientemente valiosas para cambiar con facilidad, están muy vinculadas a la organización, son auténticos cuando manifiestan su apoyo al cambio; sin embargo, inexplicablemente, no lo hacen.
¿Qué es lo que ocurre?. Los psicólogos organizativos se enfrentan a esta dinámica cientos de veces. La reciente investigación de Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey[1], les ha hecho concluir que la respuesta es muy sencilla. La resistencia al cambio no supone oposición ni siquiera inercia.Aunque están sinceramente comprometidas con el cambio ,seguramente contra su deseo, estas personas aplican su energía productiva hacia vectores divergentes ocultos. El equilibrio dinámico resultante es una paralización de la voluntad y lo que se presenta como resistencia es, de hecho, una variedad de inmunidad personal al cambio.
Cuando se descubren los vectores divergentes de los subordinados, o de los colegas, el comportamiento aparentemente irracional e ineficaz, se nos presenta de repente como claramente sensato y razonable, desgraciada-mente justificando un objetivo divergente del que tanto la empresa como la persona desean y necesitan.Si el director de un proyecto le gestiona a trancas y barrancas, algún vector divergente le está impulsando a no concluirle con prontitud y eficacia, seguramente para evitar que le responsabilicen del proyecto siguiente- que en su fantasía será incapaz de ejecutar- si termina con éxito el actual.O conocemos a alguien que no colabora a pesar de que manifiesta su compromiso sincero y apasionado con el trabajo en equipo.
Abordar la resolución de los vectores divergentes puede parecer fácil pero no lo es porque cuestiona los cimientos psicológicos en los que nos asentamos los seres humanos.Exige que nos replanteemos las creencias que desde siempre hemos tenido como ciertas.Nos demanda que admitamos sentimientos, ante nosotros mismos y ante los demás( lo cual es siempre muy embarazoso), que normalmente nunca estaríamos dispuestos a admitir y mucho menos a mostrar.
En realidad, nos encontraremos con personas que abrumadas por esta perspectiva optarán por no cuestionar su inmunidad al cambio, y preferirán seguir mal viviendo con sus vectores divergentes.
Un buen “coach” pone en juego toda su sensibilidad y empatía para que el “coachee” pueda abordar una introspección sincera y honesta con la seguridad de que nunca esas revelaciones serán usadas en contra suya.El único objetivo es ayudarle a que sea más eficaz ;no ayudará a su cliente si se limita a hacerle ver sus carencias en el trabajo o de su carácter.
Los vectores divergentes no solamente son perjudiciales para los directivos. También frustran a los empleados.Personas con intenciones absolutamente sinceras ,sin desearlo, crean situaciones propias de Sísifo.Cuando descubren lo que les pasa- por qué empujan una roca monte arriba que siempre vuelve a caer al valle que de nuevo tienen que llevar hasta la cima-se sienten enormemente aliviados.Sin duda el descubrimiento de los vectores divergentes da lugar a la aparición de un conjunto de nuevas preguntas, pero,sobre todo, proporciona la esperanza de contestarlas.
Los autores citados proponen un proceso de tres etapas para descubrir los vectores divergentes.La superación de la inmunidad al cambio empieza por descubrirlos.Aunque generalmente están muy sumergidos, se puede intentar “ponerlos a flote”, mediante el planteamiento de varias preguntas- siempre que quienes las contestan estén absolutamente seguros de la confidencialidad y de que lo potencialmente embarazoso no será nunca utilizado en público.
Al iniciar su trabajo con un equipo ,directivo o no, el coach puede intentar facilitar una dinámica en la que algunos voluntarios-mucho mejor si son excelentes en sus respectivas tareas- pueden hablar de algunos de sus vectores divergentes ante los demás.
La primera de las etapas, comienza planteando la siguiente pregunta:

“¿Qué es lo que le gustaría cambiar de su trabajo, de forma que pudiera ser más eficaz o más satisfactorio?

Generalmente las respuestas a esta pregunta llegan envueltas en alguna queja- una forma de comunicación que la mayoría de los directivos evitan porque suelen tener un tono negativo, improductivo.Pero las quejas pueden ser extremadamente útiles , porque solamente nos quejamos de lo que nos importa o afecta y cuanto mayor es nuesto interés, más alta será la queja.

En la segunda etapa la pregunta esencial es

“¿Cuáles son los compromisos que implica su queja?”

Es normal que el preguntado responda que por su parte está dispuesto para abordar el compromiso de la tarea que viene dificultada por dicha queja. También es normal que en este momento pueda identificar en qué medida es él mismo responsable de la queja que únicamente afecta a los otros.

La tercera pregunta puede ser

“¿Qué es lo que está ( o no está) haciendo que le impide cumplir con sus compromisos?”

Nuestros autores afirman que invariablemente las personas identifican en segundos lo que está socavando sus comportamientos

La siguiente cuestión

“¿Si puede imaginarse haciendo lo opuesto de ese comportamiento socavador, detecta en usted mismo algún tipo de incomodidad, miedo o un vago temor?

Cuando se planteó esta pregunta a un directivo se imaginó a sí mismo escuchando con calma y abiertamente una información negativa sobre un proyecto contestó:”Tengo miedo de enterarme de un problema que soy incapaz de solucionar, algo sobre lo que no puedo hacer nada”.Otro ejecutivo dijo que temía que si daba más discrecionalidad a sus subordinados ,estos fueran incapaces de tomar las decisiones correctas.
El paso final consiste en transformar el temor pasivo en una proposición que refleje el compromiso decidido de evitar ciertos resultados no deseados.

“¿Al optar por ese comportamiento qué resultado preocupante está decidido a evitar?”.

La respuesta es justamente el vector divergente que subyace en el fondo de toda persona inmune al cambio.Por ejemplo, “Deseo que no se me informe de los problemas que creo no poder solventar”. Por lo tanto, el directivo intimidaba a sus subordinados para que no le dieran malas noticias sintiéndose así “protegido” del temor de no poder controlar el proyecto. El otro ejecutivo contestó: “Deseo estar seguro de que mi equipo no adopta decisiones que no me gustan”.
Sin duda, estas revelaciones son embarazosas porque los vectores divergentes son formas de auto-protección.¿De qué quieren protegerse?. De lo que en otro artículo llamaremos:”Los modelos mentales”
[1] Harvard Business Review, noviembre 2001

EL ROI DEL COACHING



I El ROI DEL COACHING, SIGNO DE LOS TIEMPOS

Todas las empresas analizan sus gastos e inversiones en términos de su rentabilidad, de su ROI. Sin embargo, son muy pocas las que aplican este criterio a los recursos que dedican a la formación y al coaching.En general, se actúa intuyendo que tales inversiones serán rentables. Consultores y coaches aconsejamos a nuestros clientes que establezcan y utilicen sistemas de medida: el Cuadro de Mandos Integral, el Feedback 360º, entre otros. Sin embargo, nosotros mismos no estamos muy acostumbrados a pedir que se evalúe y se mida el impacto de nuestro trabajo. Por lo tanto, tampoco podemos utilizar como credenciales y referencias los resultados medidos de nuestras intervenciones anteriores en otras empresas.
Las practicas contables tradicionales están diseñadas para registrar ingresos y gastos; y como gastos se registran los incurridos en formación y desarrollo. El coste es, por tanto, la única medición, y así no se tiene en cuenta el impacto del aprendizaje en el incremento del valor de las personas.Por lo tanto, se ignora la relación entre el aumento de valor de las personas derivado de sus progresos en cuanto a habilidades, competencias y motivación y los resultados empresariales
Si en último término, lo que se pretende es mejorar esos resultados, el aprendizaje y el coaching no pueden ser considerados únicamente como costes.
Si no creemos que las mejoras personales – su incidencia en la rapidez para lanzar nuevos productos, servicios o tecnologías;en la satisfacción de los clientes; en la búsqueda y retención del talento;en la reducción de la rotación; en la mejora del clima de la organización y de las relaciones interpersonales-¿para qué gastar en coaching?.
Sin embargo, este estado de cosas parece estar cambiando. La euforia de los últimos años del siglo pasado, la idea de que habíamos entrado para siempre en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios ha terminado, y con él la exuberancia irracional origen de tantos escándalos y desmanes. El número de mayo de 2003 de Harvard Business Review(HBR) publica un caso que, a mi juicio, es bastante esclarecedor de la situación que puede acompañarnos el resto de nuestras vidas[i].Karen Barton es la Vicepresidenta de Recursos Humanos de Zendal Pharmaceuticals (todos los nombres son ficticios).Cuando Karen envia el presupuesto de formación y desarrollo a su jefe,Dave Palmer, éste se le devuelve diciéndole que tiene que reducirle en un 75%. A su vez, este jefe depende del CEO Jack Stockton quien ha ordenado que todos los presupuestos se reduzcan linealmente en un 20% en todos los departamentos; pero para lograr ese ahorro del 20%, algunos tienen que sufrir recortes del 75%, que es el caso del de Karen. Nuestra protagonista habla con otros compañeros y uno de ellos la tranquiliza(¿): “Palmer es un tio razonable.Si le presentas argumentos, te escuchará”. “Ya lo ha hecho-responde Karen-; me ha dicho que no reconsiderará el recorte del 75% a menos que le demuestre el impacto del coste de la formación en la cuenta de resultados”. “Bienvenida al mundo real, Karen- responde su interlocutor- yo tengo que hacer lo mismo cada vez que preparo un presupuesto anual.Si no puedo probar cómo contribuirá a los objetivos de desempeño la nueva inversión que propongo,el dinero se irá a otro proyecto”. Todos los casos que publica HBR se completan con las opiniones o soluciones que aportan varios expertos.

II LA APORTACIÓN DE NOEL TICHY

De entre ellas, cito la de Noel M. Tichy, conocido profesor americano de management(Michigan Business School en Ann Arbor), y durante muchos años asesor directo de Jack Welch( General Electric) para todas las cuestiones de formación y desarrollo. Tichy empieza recomendando un cambio organizativo en Zendal Pharmaceuticals( o que Karen se busque otro empleo) : Barton (Karen) tiene que buscarse otro jefe porque no es admisible que dependa de alguien( Palmer) que a su vez depende de Stockton (CEO).”Stockton deberia decidir que la responsable de Recursos Humanos despachara directamente con él.Esto es lo que ocurre en las buenas compañías porque los CEOs buenos- Jeff Immelt de GE( es curioso advertir cómo Tichy ya no cita a Welch: sic transit gloria mundi), Jim McNerney de 3M, y Jorma Olilla de Nokia- consideran que el desarrollo del liderazgo es la prioridad número uno. Cuando se crea un nivel entre el CEO y el responsable de Recursos Humanos, surge el tipo de problemas que Karen está afrontando”. Entre otras recomendaciones, Tichy sugiere a Karen que convenza a su CEO para que ambos analicen el ROI del desarrollo directivo, utilizando el siguiente marco conceptual:

Inversión
· Gastos de la formación
· Salario de la persona que recibe la formación
· Gastos de viaje y de alojamiento
· La mejor estimación del coste de oportunidad perdido por el hecho de ausentarse del trabajo
La suma de todos estos conceptos serían el coste por participante

Beneficio( Retorno)
· Valor neto presente de la mejora de las capacidades de liderazgo durante dos años.
· Valor neto presente de la mejora de las habilidades grupales durante dos años.
· Valor neto presente de la mejora de la percepción del negocio de la empresa durante dos años

La suma de estos conceptos sería el beneficio(retorno) financiero del proyecto para cada participante.

Así termina la recomendación de Noel Tichy a nuestra atribulada Karen Barton y uno sospecha que el afamado profesor no cuenta todo lo que sabe porque nos deja con más incógnitas que soluciones.Es natural;por el precio de un ejemplar de HBR sería mucho pedir que se nos diera la fórmula ideal para calcular el ROI de la consultoría o del coaching. Seguro que Noel Tichy se la ha reservado porque no tendría sentido que la divulgara a quienes disfrutamos de la HBR por unos 165 dólares anuales
Pero como no hay mal que por bien no venga, la legítima defensa de los honorarios profesionales de Tichy me permite proponer esta metodología al menos como borrador para ser mejorado por los lectores.

III EL ROI DEL COACHING:NECESIDAD DE EMPRESAS Y DE COACHES.

El caso que publica HBR es sólo un síntoma. Todos nosotros tenemos experiencias ,más bien recientes, de cómo cada vez las empresas necesitan medir el resultado de sus inversiones. Y en esto es lógico que no existan zonas exentas ,como muy bien dice el compañero de Karen.No nos sirve el argumento de la dificultad de medir intangibles.Después de todo, el Cuadro de Mandos Integral de Norton y Kaplan se publicó en 1996 y son muchas las empresas que lo han implantado; todas ellas se enfrentan con la dificultad de medir los intangibles y,con mejor o peor acierto, lo consiguen.Otras desean incluir en sus memorias o en otro tipo de información a los mercados el valor de su capital humano.Algunas empiezan a cuestionar nuestros honorarios y los de otros consultores, acostumbrados a la exuberancia irracional de la última década del siglo XX. Además, en la medida en que nosotros los coaches no facilitemos las cosas ,la inercia llevará a las empresas a seguir considerando únicamente como coste lo que en realidad puede ser una magnífica inversión. La mejor, según Tichy.

Desde el lado de los coaches, podemos facilitar- con algunas limitaciones- referencias de trabajos anteriores. Podemos acreditar nuestra formación contínua, los que la hacemos; pero los socios de AECOP tendríamos una gran ventaja competitiva si ,además, comunicáramos al mercado que ponemos a su disposición herramientas sencillas para medir la rentabilidad de nuestros trabajo; una metodología para evaluarnos también en lo económico-financiero.
Desde el punto de vista de los coaches, la medición del ROI de nuestras intervenciones puede coadyuvar a que nuestra profesión sea más respetada. Pero ,sobre todo, a considerar el coaching como inversión en lugar de cómo gasto con la indudable ventaja que supondría este cambio de paradigma.

Así, pues, la medición del ROI interesa a las tres partes de la relación de coaching: a la empresa que invierte, al cliente o coachee que puede constatar si su esfuerzo personal le ha valido la pena; y a los profesionales del coaching para medir nuestra capacitación y nuestros progresos profesionales así como para ganarnos el respeto de nuestros clientes.






IV LA DIFICULTAD DE MEDIR

La premisa fundamental para medir el ROI debe consistir en el compromiso de reunir datos relativos a los resultados del coaching. Desgraciadamente, nos referimos a datos “soft”, tales como gestión del cambio, motivación propia y de los demás, actitudes, adquisición de habilidades, etc. Aunque el impacto final de un proceso de coaching tiene que producir un efecto sobre los datos“hard” de la empresa ,casi nunca podremos establecer una relación directa entre unos y otros. En el resto de este documento, vamos a sugerir que las mediciones se hagan utilizando algna variación del cuestionario “feedback 360”. Cuando el proyecto de coaching de la empresa sea lo suficientemente relevante, lo apropiado sería desarrollar un cuestionario específico en lugar de recurrir a los diversos modelos estándares que pueden encontrarse en el mercado


V COMPLETANDO EL MODELO DE TICHY

a) En relación con el coste total de la inversión

El capítulo inversor tiene varios conceptos que no ofrecen ninguna duda. Se trata de sumar presupuestos y facturas.La primera dificultad aparece cuando llegamos al apartado:” La mejor estimación del coste de oportunidad perdido por el hecho de ausentarse del trabajo”. Como Tichy no quiere decirnos cómo lo hace, podemos nosotros proponer el siguiente razonamiento.
El coste de oportunidad perdido será una magnitud similar a la del valor añadido para la empresa de la persona,del ejecutivo, durante las horas que dedica a su propio coaching. Es muy difícil ,por no decir imposible, determinar con exactitud esa cifra. Sin embargo, deberia estar relacionada con el coste total de esa persona: retribuciones fijas y variables, cotización a la seguridad social, retribuciones en especie, etc. Para utilizar este dato tenemos que dar por bueno algo que la realidad de cada dia nos hace dudar: que las empresas actúan racionalmente cuando fijan la retribución de sus ejecutivos.La exuberancia que acabamos de vivir prueba más bien la actuación irracional de muchas organizaciones en éste y en otros ámbitos. Pero no tenemos alternativa: utilicemos ese coste total anual del coachee como punto de partida y poderémosle con coeficientes iguales, inferiores o superiores a la unidad. Desde la racionalidad, la empresa que asume un determinado coste de un empleado o ejecutivo espera que su contribución al valor añadido sea, al menos, ese coste; y ,mejor aún, ese coste multiplicado por un coeficiente superior a la unidad. La exuberancia irracional de los últimos años al menos en lo que se refiere a las compensaciones a ejecutivos, también puede explicarse por el juego racional de las fuerzas del mercado. Si yo furtiveo a un ejecutivo para que se incorpore a mi empresa con unas condiciones determinadas que mejoran las que tiene en otra, sólo puedo explicarlo racionalmente porque intuyo que esa persona en mi empresa creará más valor que el que ha generado en la de procedencia. Ha adquirido experiencia,relaciones, contactos, know-how , know-who, etc., que son más valiosos para mi que para su empleador anterior. De no ser así, sería este empleador anterior el que se comportaría irracionalmente.
En definitiva, tomemos el coste anual para la empresa de esta persona como referencia para calcular el coste de oportunidad perdido durante las horas que dedica a su coaching.
En cuanto al multiplicador- recordemos que igual, inferior o superior a la unidad- sugiero dos alternativas. La primera, relacionada con el valor añadido anual de la organización. Si se conoce esta cifra también puede llegar a conocer la parte de valor añadido y de flujo de caja atribuible al personal directivo de la compañía que, es de esperar, pueda expresarse como un coeficiente superior a la unidad.

Por lo tanto, el coste de oportunidad perdido será igual al coste anual para la empresas de esa persona, en la proporción de las horas que dedique al coaching, multiplicado por el coeficiente resultante de saber la relación entre el valor añadido o flujo de caja de la compañía y el coste total anual del personal directivo

No se me ocultan los problemas prácticos para calcular este coeficiente;de ahí que ,en adelante, sugeriré la utilización de otro tipo de coeficientes.


b) En relación con el beneficio o retorno de la inversión.

i) El primer concepto que sugiero retener es el de mejora.Por lo tanto, siempre que vayamos a estimar un ROI tendremos que tener en cuenta la situación antes de la inversión y la que se ha producido como consecuencia de la inversión.Esta comparación es siempre imprescindible y se aplica para cualquier tipo de ROI, sea el de un proyecto de coaching o el de la inversión en una máquina excavadora nueva.


De hecho, cualquier ROI se calcula de la forma siguiente:

ROI=(Beneficio como consecuencia de la mejora- Inversión en la mejora)x100
Inversión en la mejora

Ejemplo: Si esperamos que la inversión en una pala excavadora producirá un beneficio suplementario anual de un millón de euros, y su coste es de 500.000, el ROI sería de 100, es decir del 100%.

ii) Pero la pala excavadora dura más de un año; no es lógico, por lo tanto, que nos limitemos a calcular el beneficio como consecuencia de la mejora de un solo año porque la pala seguirá produciendo cuatro, cinco o seis años más.Ésta es la razón por la cual Tichy menciona el término valor neto presente.Nuestro autor nos presenta así uno de los conceptos fundamentales de la matemática financiera: el valor del dinero en el tiempo, algo que todos conocemos, y practicamos, aunque sea intuitivamente.Si alguien nos debe 1000€ que debe pagarnos ahora y nos propone hacerlo dentro de dos años podremos estar de acuerdo si nos paga los intereses de esos dos años; si alguien se ha comprometido a pagarnos 1000€ dentro de dos años, puede ofrecernos adelantar el pago a hoy, y nosotros aceptar el,descontando de la deuda los intereses que a nosotros nos producirá dicho adelanto durante los dos años que tendríamos que haber esperado.
iii) A su vez, los dos conceptos anteriores, valor neto presente y valor del dinero en el tiempo, nos llevan a plantearnos las dos preguntas finales:
a) ¿Cuántos años durarán las mejoras introducidas por el coaching?
b) ¿Qué tipo de interés utilizaremos para convertir en mejoras actuales las que se produzcan dentro de dos, tres, cuatro, etc. , años.
Tichy menciona el valor neto presente de la mejora de diversas capacidades durante dos años. Implícitamente está afirmando que esas mejoras duran 24 meses. Se refiere nuestro autor a las mejoras derivadas de procesos de formación pero la asunción no sería muy diferente para un proyecto de coaching. Quizá es algo conservador pero podemos aceptar que los cambios, las innovaciones y las diferentes situaciones del entorno erosionan rápidamente las habilidades y capacidades que tienen que ser reforzadas o sustituidas.
En cuanto al tipo de interés, se suele utilizar el de la deuda del Estado más un diferencial de tres o cuatro puntos porcentuales que recogen el riesgo inherente a toda inversión o simplemente el riesgo derivado de la pérdida del activo( y aquí incluiríamos el riesgo de que la empresa pierda a la persona en la que ha invertido)


VI EL MODELO DE MAYO SOBRE EL VALOR DEL CAPITAL HUMANO

Andrew Mayo [ii],cuenta en su libro cómo le inspiró un artículo aparecido en la revista Transformation,que edita Cap Gemini Ernst and Young escrito por Alan Dunn, Vicepresidente de dicha Firma.
Alan imaginó que había muerto en un accidente de aviación y que al llegar al cielo no se le permitió la entrada por su dudosa relación con la contabilidad de costes.Se le ofreció la oportunidad de redimirse ante el Todopoderoso re-encarnándose como el ( tambien recientemente fallecido) Primer Ejecutivo del Financial Accounting Standards Board[iii]. En esta nueva vida propuso tres ideas para transformar la contabilidad;la primera directiva referida a la contabilización de las personas, tenía la siguiente redacción:

La suma de todos los costes relacionados con el reclutamiento y desarrollo contínuo de los empleados se capitalizará en un asiento contable a la finalización del ejercicio de la forma siguiente. Todas las partidas de costes que normalmente se reflejan en cada ejercicio, tales como formación desarrollo de personas y costes de reclutamiento se cancelarán con cargo a una nueva cuenta de activo titulada “Activos Humanos Capitalizados”




A continuación analizó las incertidumbres y anomalias relacionadas con la contabilización de las amortizaciones. Su segunda directiva fue:

Cada año se procederá a evaluar las competencias de todos los empleados y el resultado se comparará con el del ejercicio anterior.El valor en libros de la cuenta “Activos Humanos Capitalizados” se ajustará para recoger las diferencias de valor.

La tercera directiva se refería a tratar de forma similar el desarrollo de los activos relacionados con las marcas.
Giles y Robinson[iv], citados por Andrew Mayo, han desarrollado el Monitor del Capital Humano (MCH), según la siguiente fórmula:

MCH = Coste total del empleado( CTE)xMultiplicador de Activos Personales(MAP)/1000

El Coste total del empleado (CTE) es la suma de los salarios, los costes de la seguridad social y los beneficios en especie o dinerarios, opciones sobre acciones, bonus, incentivos, etc.
A nuestro juicio, tener en cuenta ese coste total del empleado es una medida acertada porque
El Multiplicador de Activos Personales(MAP) es una evaluación ponderada de cuatro factores: Capacidad, Potencial, Contribución y Alineamiento.

El divisor 1000 lo introducen los autores para evitar que el resultado final pueda
asimilarse a una cifra monetaria. En cuanto a los factores:

a) Capacidad
Consiste en las habilidades acumuladas, conocimiento, experiencia, y redes útiles.
b) Potencial
Para crecer y contribuir desde un nivel más elevado
c) Contribución
A la creación de valor para todos los partícipes
d) Alineamiento
Con los valores de la organización.

Mayo presenta a continuación diferentes criterios de evaluación de cada una de las perspectivas, afirrmando que “ muchas organizaciones no dispondrán de toda la información para estimar las cuatro”.
Sin descartar que en el futuro este documento se enriquezca con las aportaciones de Mayo, creo que conviene empezar con un modelo más sencillo sin perjuicio de aplicar las ideas de Tichy, Mayo y Giles y Robinson con las cuales presentamos nuestro modelo de cálculo del ROI del coaching.








VII PROPUESTA DE UN MODELO PARA CALCULAR EL ROI DEL COACHING

Tal como se ha indicado anteriormente, la fórmula genérica del ROI es:

(Suma de mejoras-coste de la mejora)/ coste de la mejora

a) Cálculo de las mejoras

Ya hemos visto que calcular la mejora implica comparar situaciones antes y después del coste de la inversión que se va a realizar.
Sabemos por experiencia que casi todos los proyectos de coaching comienzan con la utilización de algún modelo de “360 feedback”, como ya hemos indicado en el apartado IV de este trabajo.A este cuestionario se le pueden asignar valores numéricos y ponderarlos de acuerdo con las necesidades de la organización. Si un cliente de un proceso de coaching(el coachee) y sus iguales, superiores e inferiores realizan un “360 feedback” antes y después de dicho proceso, la diferencia ( esperemos que positiva) sería la mejora. Esta diferencia puede ser una cifra de dos dígitos que si la multiplicamos por el coste total para la empresa de esa persona y dividimos el producto entre 100, arrojará un múltiplo del coste total.
Ejemplo: Una persona tiene un coste total para la empresa de 100.000€ año. El resultado del “feedback 360” antes del proceso de coaching es de 112:
100.000x112/100=112.000
Después del proceso de coaching, el “feedback 360” nos da un valor de 180 y procedemos al mismo cálculo:
100.000x180/100=180.000
La mejora obtenida en el primer año es de 180.000-112.000=68.000

Ya hemos justificado anteriormente la utilización del coste total del empleado para la empresa porque desde la racionalidad, ese coste total debe estar relacionado con la estimación del valor que esa persona añade a la compañía.

b) Si la mejora en el primer año es de 68.000, la del segundo sería una cantidad que sumada al interés que produce en un año resulta ser 68.000. Con un tipo de interés del 6% anual el valor actual de esos 68.000€ es.

68.000/( 1+0,06)= 64.151

En el tercer año el valor actual sería

68.000/(1+0,06)(1+0,06)=60.520

y así sucesivamamente.






c) Cálculo de los costes de la mejora

Supongamos que los costes totales del proceso han sido

i) Honorarios y gastos del coach 30.000

ii) Coste de oportunidad del cliente que ha empleado
40 horas en el proceso.Como su coste anual mul-
tiplicado por el coeficiente era de 112.000, el coste
de cada hora( suponiendo 1.800 anuales de traba-
jo) será de 62€. Por lo tanto, 40x62 2.480

iii) Coste de administrar los “360 feedback” al cliente
,a tres superiores, tres inferiores, y cuatro iguales 3.300

Total coste de la mejora 35.780

d) Cálculo del ROI,tomando únicamente dos años

(68.000+64.151-35.780)X100/ 35.780= 269%




VII IMPORTANCIA DEL MULTIPLICADOR DEL COSTE ANUAL

El lector habrá constatado que todo el proceso pivota sobre el multiplicador del coste anual que Mayo denomina “Multiplicador del activo personal” y que nosotros sugerimos obtener por medio de un “360 feedback”. Lo lógico es que cada organización diseñe el suyo específico en función de diversos factores. Desde nuestra experiencia, los coaches podemos asesorar en la creación de estos cuestionarios.
[i] “Leadership development:Perk or Priority”, Idalene F.Kesner
[ii] “The human value of the Enterprise”.Nicholas Brealey Publishing. Londres,2001

[iii] Órgano internacional que fija y regula la normativa contable
[iv] “Human Asset Accounting”,IPM/ICMA, Londres, 1972

TALLER DE ESCENARIOS

PRESENTACIÓN DE “LA CONVERSACIÓN ESTRATÉGICA: ESCENARIOS”

“Por muy buena que sea nuestra investigación del futuro, en última instancia,nunca podremos evitar el dilema de que todo nuestro conocimiento lo es del pasado; y que todas nuestras decisiones pretenden “entender” el futuro”
American Association for the Advancement of Science

“Conversar sobre el futuro es como el arquero Zen que se entrena para afinar los sentidos hasta que ve el mundo como es, no como le gustaría que fuese”
Pierre Wack


La visión de la empresa basada en los recursos Estrategia y conversaciones. ¿Son los entornos el resultado de nuestras conversaciones?


Qué es un escenario. Plausibilidad, coherencia interna, identificación de
los vectores clave del entorno,del sector y de la empresa. escoger cuidadosamente las incertidumbres más significativas de la empresa y del entorno.
Metodología de la construcción de escenarios.

a) La o las preguntas fundamentales
b) Vectores fundamentales( elementos pre-determinados e incertidumbres críticas.
c) Los escenarios como convergencia
d) Sub-grupos y escenarios
i) ¿Cómo hemos llegado allí?
ii) ¿Cómo afecta a las personas que nos importan?
iii) ¿Es un futuro muy diverso?
iv) ¿Qué nos dice este futuro?
v) ¿Qué está pasando en cada uno de los espacios críticos?
vi) ¿Cómo le llamaremos?

Los escenarios de Auto-Parts,S.A.

MODELOS MENTALES

Una persona visita a su psicólogo y le dice :”Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años.Tengo problemas con mi esposa/ esposo y ya me he divorciado tres veces.Necesito desesperadamente que me ayude a comprender.¿Por qué hay tanta gente desquiciada en el mundo?.
Imaginemos que este hombre, en lugar de acudir a su terapeta acude a usted y usted desea ayudarle.¿Qué le diría?.Tal vez al principio le respondería:” Es cierto que hay muchos jefes desconsiderados y quizá hay muchas mujeres/hombres odiosos- Pero si usted desea ayudar de verdad a esta persona , a continuación intentará hacerle ver que sus problemas nos se originaron “fuera de él, en el mundo”.Al menos en parte, los motivos son los supuestos y creencias de esta persona acerca de los demás.Si no encuentra la forma de hacérselo comprender, sus intentos de ayudarle serán efímeros y fracasarán.
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituticiones y de todos los aspectos de nuestras relaciones con nuestro entorno. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos.

La escalera de inferencias

Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones ,las cuales se infieren de lo que observamos, además de nuestra experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados deseados está menoscabada por nuestra convicción de que:
· Nuestras creencias son la verdad.
· La verdad es evidente
· Nuestras creencias se basan en datos reales
· Los datos que seleccionamos son los datos reales.

Por ejemplo, hago una presentación ante el equipo de marketing de mi empresa. Todos están atentos menos Mario, uno de mis superiores, que está sentado al final de la mesa con aspecto de aburrido y distraido. No me mira a la cara y bosteza aunque se tapa la boca con la mano.No hace ninguna pregunta hasta que finalizado mi informe y entonces se establece el siguiente diálogo:
- Está bien, Jaime, lo he entendido y creo que deberíamos pedirte un informe más completo.
- Pero Mario me parece que lo que os he presentado es bastante completo y el departamento de marketing necesita soluciones rápidas.
- Es cierto.De todas formas no creo que unos dias más de análisis vayan a suponer demasiada espera y es mejor estar más seguro de que nuestra fuerza de ventas entiende y asume las medidas que adoptemos.
- Por supuesto que todo es mejorable,Mario, pero también valdría la pena experimentar ,probar con diferentes clientes y vendedores varias de las alternativas que propongo y así tendremos algunas conclusiones aunque sean provisionales.
- Tienes razón, desarróllalas más y las analizamos pasado mañana. Por ahora acabamos esta reunión.
Todo esto me lo ha dicho a mi, Jaime, que tengo mucha más experiencia que él y ,además, yo estoy en contacto contínuo con nuestros vendedores y él sólo se ocupa de los clientes importantes.
-
En nuestra cultura la propuesta de Mario tiende a entenderse como una reprimenda o como una crítica por no haber profundizado más en el informe.Todos guardan sus papeles y notas.Obviamente, Mario me considera incompetente, lo cual es una pena porque nuestro comportamiento necesita estas ideas.Ahora que lo pienso, a él nunca le gustaron mis ideas.Mario es un ambicioso.Cuando me siento, he tomado ya una decisión.No incluiré en el informe nada que pueda servirle a Mario.Él no lo leería o, aún peor, lo usaría en mi contra.Es una lástima que tenga un enemigo ocupando un puesto tan importante en la empresa.
En pocos segundos, he subido todos los peldaños de la “escalera de inferencias”, un camino mental de creciente abstracción que conduce a ideas erróneas.
· Comencé con datos observables: el comentario de Mario , tan evidente como aparecería en una grabación de vídeo.
· Seleccioné algunos detalles sobre la conducta de Mario: no me miraba a la cara e intentaba reprimir un bostezo( No noté que, un momento antes, escuchaba atentamente).
· Añadí algunos significados propios basados en la cultura de la empresa: Mario quería que yo terminara cuanto antes.
· Pasé rápidamente a supuestos sobre el ánimo de Mario( no le interesa lo que digo).
· Llegué a la conclusión de que Mario considera que soy un incompetente. Más aún, Mario y todos sus afines se han convertido en enemigos.
· Así, cuando llego al peldaño superior de la escalera, empiezo a conspirar contra él.
Todo parece tan razonable y sucede tan deprisa que ni siquiera me doy cuenta de lo que hice.Más aún, todos los peldaños de la escalera están en mi cabeza.Las únicas partes visibles para los demás son los datos observables en el primer peldaño; y ,si me decido a hacerlo, mi decisión de actuar en el peldaño superior.El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta.
Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de inferencias.Cuanto más creo que Mario es mala persona, más refuerzo mi tendencia a reparar en su conducta maliciosa.Este fenómeno se conoce como “el ciclo reflexivo”: nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionaremos la próxima vez.Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Mario: al reaccionar contra mi conducta que le extraña por lo antagónica,tal vez esté subiendo su propia escalera.Sin que nadie sepa por qué, enseguida nos identificaremos mútuamente como enemigos acérrimos.
Tal vez Mario estuviera aburrido por mi presentación o quizá él quería encargar el informe a otra persona.Tal vez sea tímido, o que tenga miedo de abochornarme en público.¿Se me han ocurrido otras explicaciones igualmente razonables?.



¿Cómo usar la escalera de inferencias?
No podemos vivir sin añadir significados o extraer conclusiones pues sería un modo de vida árido y tedioso.Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexión y utilizando la escalera de inferencias de tres maneras:
· Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexión).
· Haciendo que nuestros pensamientos sean más visibles para los demás
· (alegato).
· Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás( indagación).
Una vez que Mario y yo comprendamos los conceptos que subyacen en la “escalera de inferencias”, tenemos una manera de detener la conversación y hacer varias preguntas:
· ¿Cuáles son los datos observables que respaldan esta afirmación?
· ¿Están todos de acuerdo en la validez de los datos?
· ¿Puedes compartir conmigo tu razonamiento?
· ¿Cómo pasamos de los datos a estos supuestos abstractos?
· ¿Cuándo dijiste( “tu inferencia”) te referías a ( mi interpretación de ella)?.

CONTAR HISTORIAS

HISTORIAS INTELIGENTES
Introducción
Desde hace poco tiempo ha ido ganando peso en las empresas la idea de crear“Organizaciones inteligentes”.Particularmente,muchos directivos reconocen que , con el enfoque adecuado, un aprendizaje colectivo permite identificar talentos y capacidades nuevos. Los directivos de niveles medios creen en la idea de las organizaciones inteligentes porque estimulan a las personas para que persigan sus propias aspiraciones y en el proceso impulsar el desempeño de la empresa.
Pero incluso los más fervientes defensores de la organización inteligente no pueden explicar satisfactoriamente la relación entre los esfuerzos de dicha organización y los resultados empresariales fundamentales. Más pronto o más tarde, quienes lideran los impulsos de cambio y de aprendizaje ,se encuentran con la dificultad de probar el valor de esas iniciativas .Lo mismo se puede predicar de otros tipos de cambio y de transformación. Se emplean sumas de dinero y de tiempo importantes y luego no se sabe cómo evaluar estas inversiones.
La evaluación es también imprescindible para todos los participantes en estas iniciativas.Necesitan juzgar el valor de su experiencia anterior aunque sólo sea para ayudar a avanzar a sus organizaciones y para desarrollar más su juicio y habilidades. Además, el resto de la empresa también necesita comprender la experiencia extraida de sus esfuerzos de aprendizaje.Después de todo, van a desarrollarse partiendo de esa experiencia. ¿Cómo pueden replicar los primeros éxitos y evitar los primeros errores?.¿Cómo diseminan al resto de la organización la sensación de haber alcanzado sus objetivos?.¿ Cómo superan el posible desdén de quienes rechazan cualquier cosa que “no fue inventada en esta parte de la empresa”?. Las empresas se están encontrando con la dificultad de institucionalizar el aprendizaje de sus sub-grupos para ayudar al desarrollo del resto de la organización.
Por último, los esfuerzos fructíferos de aprendizaje requieren generalmente que los indivíduos eleven su punto de mira para añadir a su repertorio nuevas formas de pensar y de comportarse. Pero a veces estos tipos de cambio no se comprenden. Pueden ser percibidos como “intelectualismo” o apariencia que no están refrendados por la acción; o como intentos de cambio bien intencionados pero mal orientados. Para que se perciban como un esfuerzo de aprendizaje, los miembros de la organización necesitan verlos a través de las diversas perspectivas de las personas implicadas directamente, de forma que puedan aceptarlos basándose en datos reales ( y no en las habladurías que pueden llegarles); y darles credibilidad.
Resumiendo, cuando una organización ha experimentado un proceso de cambio o de aprendizaje, todos sus miembros necesitan un proceso de “feed-back” que les proporcione apoyo y dirección.Sin embargo, la reacción ante la evaluación del aprendizaje puede socavar el esfuerzo realizado.Si los indivíduos son conscientes de que se les evalúa y mide, se suplanta la motivación intrínseca que les impulsó a aprender por la extrínseca de aparentar el éxito.Todo “feed-back” mediatizado a través de los ojos de un observador externo será marcado por este conjunto de distorsiones internas.
El proceso de “historias inteligentes” se inventó como respuesta a estas necesidades y preocupaciones.

Qué es una historia inteligente

Una “historia inteligente” es un documento, o conjunto de documentos, que se disemina de una manera deliberadamente estructurada.El documento,y su diseminación están diseñados para ayudar a las organizaciones para que sean más conscientes de sus propios esfuerzos de cambio y de aprendizaje.
La historia inteligente presenta las experiencias y asunciones de los participantes, personas que iniciaron y ejecutaron transformaciones de la organización, o alguna experiencia de aprendizaje colaborativa; y también incluye a quienes no participaron pero fueron afectados por dichas transformaciones.
La historia inteligente relata los acontecimientos con el mismo lenguaje que el de los participantes, de forma que ayude al progreso del resto de la organización sin tener que “re-inventar” lo que un grupo ha descubierto anteriormente.
Así, una historia inteligente representa a la organización diciéndose a sí misma , de manera segura y estructurada, las cosas que necesita oir pero que aún no ha escuchado de nadie.
La historia incluye informes de acciones y de resultados.Muestra a los lectores cómo el aprendizaje es el enfoque para obtener lo que desean e ilustra cómo otros lo han logrado.
La historia incluye también descripciones de métodos y técnicas de aprendizaje, el objetivo, las herramientas y el diseño de una intervención. Cuenta cómo ciertas personas aprendieron a indagar colectivamente de formas nuevas; a profundizar ; y finalmente a actuar de formas que previamente eran inimaginables.
Finalmente, la historia incluye descripciones de los razonamientos implícitos y explícitos que impulsaron la acción.De esta forma se sacan a la superficie los poderosos, pero no escritos, conocimientos tácitos y mitos intocables, codificados y convertidos en una base de conocimiento.Los índivíduos pueden contrastar sus creencias con las perspectivas de los demás, sin tener que estar en la misma sala al mismo tiempo.Por este motivo, las historias inteligentes pueden entenderse como un diálogo en diferentes planos espacio- temporales.
La historia incluye las perspectivas de varios indivíduos ( incluyendo los que no apoyaron la iniciativa). Ninguna visión individual, ni siquiera la de la alta dirección puede abarcar más que una pequeña parte de lo que ocurre realmente en una organización, y la historia inteligente refleja esta realidad. Cuando los participantes descubren que la historia inteligente trata honestamente sus propios puntos de vista, pueden entender mejor las perspectivas de muchos otros que formaban parte de la iniciativa.
El proyecto de una historia inteligente va más allá de la mera redacción del documento.Es un elemento crítico para desarrollar una infra-estructura organizativa que apoye el aprendizaje. Sus procesos de investigación, destilación y diseminación contribuyen a crear nuevas oportunidades de aprendizaje de la organización.
El documento de la historia inteligente se convierte en un artefacto utilizado a continuación como una pieza de datos directamente observables y que constituye la base para que indivíduos, equipos y organizaciones compartan una historia común y colectiva de lo que ocurrió en el pasado, aprovechar el aprendizaje de los demás y mantener un tipo de conversación nuevo que les ayuda a avanzar en su propio proceso de aprendizaje. El contenido de la historia inteligente crea el contexto de una conversación que la organización no podría tener de otra forma.
El valor de las historias inteligentes
La mayoría de los proyectos de historias inteligentes comienzan planteando tres preguntas:
1.- ¿Cómo podemos valorar el éxito de nuestra iniciativa de cambio organizacional?.
2.-¿Cómo puede beneficiarse de esta experiencia el resto de la organización?
3.-¿ Qué revelan los esfuerzos realizados hasta la fecha acerca de nuestras oportunidades de éxito y nuestros potenciales de fracaso?.
La mayoría de las organizaciones saben lo que necesitan oir como respuesta a estas preguntas.Pero si no han aprendido a escuchar, la historia está condenada a repetirse.
Los indivíduos de la mayoría de las organizaciones han participado en iniciativas de cambio y en grandes innovaciones.Conocen las trampas que les surgieron ,el valor de sus experimentos y cómo el resto de la organización podría beneficiarse de su experiencia.Sin embargo, desconocen la forma de reflexionar en grupo acerca de su relato , considerar las implicaciones y comunicar a los demás su aprendizaje. Este deseo se manifiesta cuando los directivos dicen “necesitamos tiempo para reflexionar”; o “necesitamos comunicar a otros lo que decimos”; o “no queremos reinventar la rueda”. Cómo-se preguntan- lograr que una parte de la organización aprenda de la otra. ¿Cómo evitamos cometer los mismos errores?.
Para infundir el aprendizaje organizacional se necesita un esfuerzo deliberado para institucionalizar la reflexión en las organizaciones entendidas como un todo.

QUIÉN CUIDA DE LOS LIDERES

¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES?

I La tarea de los líderes

La literatura del “management” aumenta cada año, casi en progresión geométrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros ,publicaciones, cursos, seminarios y talleres dedicados a los líderes.
Se debate si los líderes nacen o se hacen;los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las características actuales de los líderes con las que tenían quienes dirigían a los primeros “homo sapiens”;si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un “manager”, un directivo; sobre cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes.Desde la mitad de los años 90 , se estudia y se elabora la “inteligencia emocional” de los líderes y se definen sus competencias esenciales en función de aquélla.

A pesar de la confusión que generan tanta información y tantos puntos de vista, parece que se está logrando un cierto consenso sobre lo que son algunas características esenciales de los líderes:

a) Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organización humana. No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se trabaja, generan tóxicos, situaciones de estrés, heridas psicológicas normales del trabajo,que tenemos que reconocer como inevitables;envidias, rivalidades( hace falta una buena “desintoxicación” para reconocer que nunca los rivales están dentro de la empresa, siempre están fuera), prepotencias, posiciones narcisitas, persecutorias,etc. Desde una perspectiva superficial todo estas manifiestaciones pueden parecer patologías y lo son el alguna medida.Pero desde otra , pueden verse también como situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora de la organización. El líder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la neutraliza, puede aprovecharla creativamente.
También los directivos pueden ser portadores de tóxicos. Manfred Kets de Vries profesor de “management” y de liderazgo de Insead, la escuela de negocios de Fontainebleau, Francia,ha observado que organizaciones completas pueden llegar a ser tóxicas porque los primeros ejecutivos imponen su carácter en la empresa.Es como si contagiaran una enfermedad cuyo efecto es la aparición del caos.
Los consultores de dirección que han trabajado con directivos disfuncionales hablan con frecuencia de prácticas que casi llegan a lo
¿ Quién desintoxica al directivo de sus propias toxinas o de las que le contagia la organización?
b) Revelan sus debilidades. Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano.Cuando un líder muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda a que sus seguidores se sientan más a gusto, “en el mismo barco”.Si se mostraran perfectos, invulnerables, no necesitarían a nadie, sus empleados no le ayudarían.Sin embargo, hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para mostrarse así.
¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo?
c) Son sensibles, sensores, sensitivos. Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numéricos( por supuesto los numéricos también), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones interpersonales funcionan o no.Detectan información sutil y los silencios. Pero ser un sensor también puede crear problemas. Entre ellos el de “proyectar” sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un empleado ve que su jefe está distraido y puede interpretar que su superior no le tiene en cuenta porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a través de los sensores se encuadre en la realidad.
¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?
d) Practican una empatía adulta. Desgraciadamente, en muchos seminarios actuales
se propugna una especie de empatía infantil en la que hay que “comprender” y “preocuparse” por los demás.Los líderes auténticos no necesitan que se les hable así.Saben de sobra que tienen que preocuparse por sus empleados.Quizá se confunde empatía con simpatía. Ser empático no significa estar de acuerdo sino más bien entender lo que se dice desde donde se dice:” Entiendo lo que dices y desde qué posición o supuestos lo haces”.La empatía adulta consiste en dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren.Cuando se practica, se tienen en cuenta a la vez tanto las necesidades personales y grupales como la tarea que la empresa tiene que cumplir.No es fácil atender los dos aspectos, sobre todo en momentos de dificultades de la empresa. Quienes practican una empatía adulta son quienes defienden algo valioso y las personas que actúan así seguramente se muestran mucho más como son y lo que defienden.No sólo comunicarán autenticidad sino que mostrarán que están haciendo mucho más que simplemente desempeñar un papel, un “rol”.
¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente?¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?
d) Se atreven a ser diferentes. Capitalizan y se apoyan en lo que tienen de diferentes.Aunque, como ya hemos indicado anteriormente,revelan sus vulnerabilidades, a la vez han de mostrarse y actuar de forma diferente a la de los demás, a la de sus seguidores.Es una forma de que estos últimos sean conscientes de que el líder, aunque es un ser humano como ellos, tiene un papel insustituible en la organización. Utilizan su distanciamiento para motivar a otros para que mejoren sus desempeños.No es que sean maquiavélicos sino que instintivamente reconocen que los seguidores se esforzarán más si su líder aparece un poco distante.El peligro es que la diferenciación se extreme y que se pierda el contacto porque si se distancian en demasía perderán su capacidad sensora.
¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado?¿A quién recurrirá el líder para compartir la soledad y el frio que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?
e) Entienden la complejidad de los procesos estratégicos.En los procesos estratégicos, que son procesos de cambio, podemos encontrarnos con grupos empresariales que, por una parte, odian al mercado que ,según la elaboración de la empresa, ha preferido productos o servicios de otros competidores a los nuestros.Al tiempo, se dan cuenta de que tienen que cambiar pero les cuesta porque siempre es doloroso hacer el duelo de lo que se está yendo.Lo peor es la melancolía que enmascara con sentimientos de culpa el odio que tenemos por lo que se nos muere. Además, lo que se nos muere es “por culpa de los otros”, del mercado pero también de los miembros de la organización que no han sabido preservar el producto/servicio.
Si entendemos las empresas como chimeneas funcionales estamos facilitando la escisión: ellos son los malos, nosotros los buenos.La burocracia e incluso distintos procedimientos de medición como por ejemplo, algún modelo de contabilidad de costes, son herramientas que confirman esa fantasía de escisión.Otra manifestación de este fenómeno es la afirmación de que “a nosotros nos corresponde pensar y a ellos trabajar”.Habría que recordar que los líderes necesitan seguidores y los seguidores líderes.
Desde el punto de vista estratégico, creo que la ansiedad de los directivos podría entenderse como un sistema de alarma, una anticipación de la complejidad que se cierne sobre la empresa.
Una de las características de las nuevas organizaciones es su énfasis en que el “cliente es el rey”.Toda la empresa se fundamenta en dar el mejor servicio al cliente.Incluso algunas empresas se organizan internamente desde la perspectiva de clientes y de proveedores internos, sustituyendo esta metáfora por la organización jerárquica.Se concibe la supervivencia únicamente como la atención al cliente, de sus necesidades y demandas, de manera más rápida y mejor.Recientemente una gran empresa organizó un seminario con el equipo de ventas y pasó la películla “Lo que queda del dia” como un ejemplo de la total subordinación de las necesidades, de la atención a los deseos de los que servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades. Lo que quedaba del dia, o de la vida, era una persona deprimida, desconectada, que sólo podía vivir en función de otro.
¿Quién ayuda a líder a entender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad?¿Qué es inevitable que sienta ansiedad ante los procesos estratégicos tan complejos?
f) El líder puede ser narcisista pero no es “El Mago de Oz”.Dorothy estaba en tierra extraña y quería volver a casa.La Buena Hada del Norte le aconsejó que visitara al todopoderoso Mago de Oz quien seguramente podría ayudarla a volver a Kansas.Cuando iba de camino para visitar al Mago, fue reuniéndose con tres compañeros que también necesitaban apoyo del gran Oz:el Espantapájaros, el Hombre de Hojalata y el León.Después de muchas aventuras ,los cuatro fueron recibidos en audiencia por el Mago que, luciendo plumas de fuego y hablando con voz tronante, les asustó y, en lugar de ayudarles, les ordenó que mataran a la Bruja Mala del Oeste.Les prometió ayuda cuando le sirvieran en bandeja el palo de la escoba voladora de la Bruja.Contra todo pronóstico, los tres compañeros y Dorothy la consiguieron. Ésta se enfureció cuando de regreso a la Ciudad Esmeralda el Mago se retractó e incumplió su promesa.Rugió el León para asustar al Mago y el rugido afectó mucho más a Toto, el perro de Dorothy que ,aterrado, saltó a través de unas bambalinas que al caerse dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrás y que manejaba unos hilos que pendían de palancas.
Con incredulidad le preguntaron:”¿Quién eres?”.”Soy Oz el Grande y Terrible -contestó con voz temblorosa- pero, por favor, no me hagáis daño y haré cualquier cosa que me pìdáis”.Dorothy y sus amigos están estupefactos puesto que le imaginaban como la Gran Cabeza, una Bestia espantosa, una Bola de Fuego.”No, estáis equivocados- dijo el hombrecito con voz mansa-he estado fingiendo;sólo soy un hombre normal”. Y así nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era ventrílocuo y que ello le permitía usar la voz para utilizarla como un trueno.
Este momento de conversión personal-cuando una persona sale de detrás de las bambalinas de la ilusión, cuando desaparecen los signos de poder( en este caso motivado nada menos que por un perro que arquetípicamente simboliza la intuición), y cuando se descubre a un hombre normal- quizá constituya a la vez el sueño y la pesadilla de los líderes. Sueño porque están deseando “salir del armario” en el que ellos mismos y quizá otros les han colocado. El armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia.
Un reciente artículo publicado por Harvard Business Review se titula: “Los líderes narcisistas.Sus increibles pros y sus inevitables cons”, escrito por Michael Maccoby.Michael es un antropólogo y psicoanalista con su propia consultora en Washington. Defiende Maccoby un narcisismo necesario cuando es “normal” y destructivo cuando es patológico. A los que están en la normalidad , los llama narcisistas productivos porque son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseños y darle significados a los arriesgados retos de cambiar el mundo. El peligro es que, por carecer de un auto-conocimiento y de anclajes limitadores, los narcisistas se convierten en soñadores irreales.Alimentan grandes proyectos y tienen la fantasía de que sólo los enemigos o las circunstancias pueden bloquear su éxito.
Puesto que la mayoría de las empresas están gobernadas por narcisistas, una de las tareas de esas organizaciones consiste en prevenir la auto-destrucción de sus líderes o la de la compañía.Necesitan que sus colegas e incluso terapeutas que les permitan liberarse de sus limitaciones.
Entre sus fortalezas Maccoby destaca la gran visión.La visión es más necesaria que nunca en la dirección de las empresas; la otra es la capacidad que tienen para atraer a muchos seguidores. Esto nos lleva al liderazgo carismático que a mi me parece que sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, porque el lider de estas características estimula tanto la cercanía, la aproximación de los demás como el aislamiento.Un líder verdadero , desde su rol,tiene que gestionar estas distancias.
Entre sus debilidades destaca nuestro autor que son muy sensibles a la crítica ante lo cual se acorazan frente a sus emociones. El otro punto débil es que son muy malos oyentes, quizá porque tienen miedo a ser o sentirse atacados. Carecen de empatía;no les gusta ser asesorados
¿Quién ayudará al lider a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organización , y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?
g) El líder conoce y gestiona para sí y para los demás la inteligencia emocional.
Quizá la palabra jerarquía tiene mala prensa porque la asociamos con ideas de control y de supresión.Sin embargo, la jerarquía es necesaria...... , también para facilitar la delegación.
Delegación y “apoderamiento” de las que se habla mucho y se practica poco porque ,en el fondo, con la delegación el líder es más dependiente de los seguidores y más vulnerable a los errores de éstos. Pero cuando los líderes no reconocen e integran su vulnerabilidad transfieren el centro de su atención del objeto peligroso que genera los riesgos que experimentan- el entorno competitivo, la incertidumbre estratégica de la empresa- a las personas que creen que pueden controlar, influenciar. Sustituyen las personas que cree que puede controlar por la tecnología y el mercado que no pueden controlar.
¿Hasta qué punto se puede controlar de verdad?¿Cuándo hablamos de controlar o de ser controlados, es cierto?.¿O se trata de controles superficiales de cumplimiento o de sometimiento, digamos racionales o espoleados por el miedo? ¿Desde el punto de vista psicológico quien es controlado así pierde eficacia, es menos productivo?. ¿Puede ser pasivo en lugar de activo?.¿Cuál es ,si existe, la psicología de la pasividad en el trabajo?.
Todos sentimos ambigüedad ante la autoridad y generalmente procede de la relación que hemos tenido durante nuestra infancia con auellos a quienes teníamos que obedecer,sobre todo padres,profesores,etc. ¿Cómo se evoluciona – si es que podemos-desde el resentimiento hacia la gratitud cuando quienes nos dirigen evocan esas figuras infantiles?Sabemos el impacto que han tenido y están teniendo los libros de Goleman sobre la inteligencia emocional. Este autor ha realizado un estudio de competencias en 188 empresas, la mayoría de ellas multinacionales e incluso globales.Agrupó estas competencias en tres categorias: habilidades técnicas; habilidades cognitivas como capacidad de razonamiento analítico; y competencias emocionales tales como la habilidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar los cambios.Su estudio demuestra una alta correlación entre estas últimas y el éxito de las empresas que dirigen.
Goleman cita la auto-consciencia, la capacidad de entender y trabajar con las emociones; la autoregulación ,capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados de ánimo;motivación, empatía y habilidades sociales.
¿Puede el lider aprender todo esto?¿Cómo desarrollar lo emocional? ¿Dónde?¿Con quién?. Desde luego, no en seminarios que en tres dias “nos cambian para siempre”.

Ni mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias , todas las habilidades, todas las expectativas que se se esperan de y deben tener los líderes. Sin embargo, sí las meta-competencias, aquéllas de las que puede emanar un amplio abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas. Porque , a fin de cuentas, el liderazgo como arte y ciencia debe ser situacional: adaptado a las circunstancias

II Los líderes ante la nueva realidad estratégica

“Estoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual bien grabado en la memoria tribal del siglo XX.Literalmente, ya he estado aquí miles de veces.Se trata de una reunión en la que vamos a intentar resolver un problema. Utilizando cualquiera de las herramientas analíticas de las que alguien acaba de leer o que acaba de asimilar en un seminario reciente, estamos tratando de entender una situación difícil.Quizá se trata de que la productividad es baja o que la moral de los empleados no es la esperada; o que los programas de producción no van según lo previsto; o de rediseñar una función.No importa qué sea.Lo que importa es lo conocido y terrible que son nuestros procesos para abordar la situación.
La sala está llena de papelógrafos, montones de listas, asuntos, tablas, planes y de “quién hace qué”.Nada de esto funciona porque listas, tablas y planes no captan nuestras experiencias.Sólo nos hablan de nuestro deseo de controlar una realidad que es resbaladiza,evasiva y llena de perplejidades, que superan nuestra comprensión.Como “shamans” perplejos representamos rituales heredados.
En el mundo de lo cuántico las relaciones no solamente son interesantes.Según muchos físicos, las relaciones son todo lo que hay en la realidad.
Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el término “enactment” ( representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma que participamos en la creación de nuestras realidades organizativas: “El entorno que preocupa a la organización está instalado por la propia organización”.No existe una realidad objetiva, el entorno que experimentamos no está fuera de nosotros.Lo co-creamos por medio de nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos importa y nos preocupa.Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del entorno.Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraríamos las percepciones múltiples.Weick nos aconseja dejar de argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para centrar nuestra atención en cuestiones de eficacia( de abordar correctamente lo que hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué acciones podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor.
Es importante ser consciente de los cambios que están ocurriendo en cómo pensamos acerca de la estrategia y de la planificación.Nos revelan que hemos gastado muchísimo tiempo y dinero en diseñar procesos de planificación basados en las creencias newtonianas.¿Cuántas empresas han conseguido avances significativos, logros estratégicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratégicos muy costosos y elaborados?. La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanterías o archivos de la compañía.La perspectiva cuántica explica estos fracasos.Si no existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no están creados hasta que no abordemos nuestros presente.Tenemos que interactuar con el mundo para ver qué podríamos crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros , seres humanos, para ver cómo asumimos nuestro presente en las empresas de las que formarmos parte( y que contribuimos a formar)para consolidar nuestros grupos de trabajo que ,lógicamente, tendrán mucha mayor variedad si partimos de nuestro presente como indivíduos y conocemos las dinámicas grupales que nos influyen” .
Este trabajo estratégico previo también debe abordar la comprensión de la tarea y de nuestra identidad.Si no logramos tener una visión compartida de lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el entorno nos descontrolará como la turbulencia que provoca un tornado.
Dice Margaret J Wheatley que todo poder en la organización es puramente relacional. Añade nuestra autora que una tarde tuvo una larga y exploratoria conversación con un amigo inteligente quien le dijo que “el poder en las organizaciones consiste en la capacidad que generan las relaciones”.Es una energía que existe a través de las relaciones.Desde que mantuvo esta conversación, cuando Margaret observa las empresas, los centros de trabajo, se fija sobre todo en la calidad ,en la capacidad de relacionarse de forma saludable. De ahí que en nuestro programa estratégico uno de los aspectos que abordaremos es esa capacidad, la calidad de las relaciones grupales, la confianza, la lealtad, la forma de conversar, de aceptar la diversidad y la discrepancia, los valores que unen o que separan, descubrir si podemos o no hablar nuestra verdad con toda libertad, sin miedo a la represalia o al castigo.
En nuestra exposición del proceso estratégico que defendemos utilizamos la metáfora de las parejas de electrones. Se han realizado experimentos para determinar cómo se comporta cada miembro de la pareja cuando se separan, si continuarán o no actuando como un electrón único. Una vez que se aparean, si se observa que uno de ellos gira sobre su parte superior, el otro lo hace sobre la inferior; si el giro de uno es hacia la derecha, el otro lo hace hacia la izquierda.A continuación se los separa; en teoría podrían estar en cualquier parte del universo.Cualquiera que sea la distancia, en el momento que se mide la rotación de uno, digamos que se elige el eje vertical, el segundo empieza a girar también verticalmente pero en sentido opuesto.¿Cómo sabe un electrón tan distante del otro el eje que se ha escogido para hacer la medición?. No existen explicaciones convincentes.Una de ellas es que los dos electrones están unidos por conexiones invisibles.De hecho, constituyen un todo indivisible que no puede dividirse en partes.Si creemos en el poder de las metáforas, ésta nos va a servir para trabajar el proceso estratégico desde la perspectiva de la totalidad, de la integración, lo cual pasa por comprender, abordar e integrar las causas y las consecuencias de nuestras escisiones; en primer lugar dentro de nosotros mismos, no reconociendo que lo que llamamos bueno y malo dentro de nosotros, todo ello, somos nosotros;y lo mismo puede decirse de los grupos de trabajo en los que muchas veces “ponemos dentro de nosotros” lo bueno y “proyectamos en los demás” lo malo.Cuando el grupo es consciente de ello puede entrar en una posición reparadora que es muy creativa desde el punto de vista de la visión compartida y del proceso estratégico.
Dice Margaret Wheatley que “ a veces recibe llamadas de amigos consultores que están trabajando a fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustración.En una de estas llamadas, un colega le decía que su cliente, una empresa, había obtenido datos, definido cinco áreas de problemas importantes,y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas áreas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos.Cuanto más estudiaban cada una de estas cinco áreas más se daban cuenta de la interrelación entre ellas. En todas partes existían líneas de interconexión y sin embargo cada uno de los cinco grupos seguía trabajando separado de los demás. Como consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia.Sencillamente, lo que querían era avanzar para poner en práctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio después de tantas reuniones tediosas y planes detallados.
A medida que escuchaba a mi colega compartía con él su “desesperanza newtoniana”. Sabía lo que sentía y el camino que tomarían las cosas si mi compañero insistía en seguir por el sendero de la separación de actividades. Hablamos un rato acerca de reunir a todo el sistema para acceder a su inteligencia más profunda pero se resistía a creer que ésta era la solución. Quería responder de formas nuevas pero carecía de una visión más enriquecida de lo que hacer, de cómo estar en este mundo con mayor confianza.Quise serle mucho más útil pero en ese momento le fallé.”
La primera edición del libro que estamos glosando es de 1992.Desde entonces se ha profundizado mucho en entender las empresas como sistemas, de la misma forma que los indivíduos lo somos.Al igual que lo consciente y lo inconsciente forman parte de nuestro sistema humano, se sabe que también son componentes de los grupos.Se ha trabajado mucho sobre el inconsciente grupal y cómo integrarlo en la tarea consciente.Se habla de los componentes “legítimos” de los sistemas y de los elementos “en la sombra”; de los sistemas recesivos.En nuestro programa de procesos estratégicos abordamos cómo entender en los grupos estos dos aspectos y cómo intentar la unificación de ambos como requisito indispensable para la tarea estratégica.
Hemos visto anteriormente cómo los sistemas en equilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo más aconsejable cuando los demás sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas las fuerzas produce un cero.Estamos en la “Segunda Ley de la Termodinámica” de la que la vida es una excepción.
Dice Wheatley que cuando veneramos el equilibrio nos cegamos a los procesos que estimulan la vida.El equilibrio no es el objetivo ni el destino de los sistemas vivos, sencillamente porque como sistemas abiertos se asocian con su entorno. Los líderes han de promover el desequilibrio desde el que es posible el pensamiento estratégico y creativo.
En la historia del pensamiento humano a menudo surgen simultáneamente formas de comprensión nuevas de diferentes disciplinas y en lugares muy alejados.Es el caso de los logaritmos en el siglo XVII que Neper introduce en nuestra matemática al tiempo que un colega japonés coetáneo hace lo mismo en su pais. Se produce una sincronicidad misteriosa e inexplicable salvo que justamente la explicación radique en el hecho de que ese instrumento, esa palanca sea necesaria para seguir progresando en la interpretación de las ciencias y de la vida.
Estos paralelismos se están produciendo actualmente entre la física y la ciencia o el arte de la gestión empresarial. Cuando hablamos de redes de colaboración y de la necesidad de conexión y de conectividad, lo mismo podríamos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la física cuántica. Sorprendentemente los científicos y los expertos en la gestión empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi Strauss ,Robert Haas: “estamos en el centro de una red contínua de responsabilidad mútua y de colaboración, una asociación de relaciones y de compromisos recíprocos sin solución de continuidad”.
Otro paralelismo- sigue diciendo Wheatley- entre el mundo científico y el empresarial es la comprensión de los sistemas vivos.Esta relación entre ambos mundos viene de lejos.En el siglo XVII los emprendedores que estaban dando a luz la revolución industrial se apropiaron del trabajo de Newton para organizar sus empresas.Ahora, trescientos años después, el pensamiento newtoniano sigue inspirando la mayoría de nuestras creencias acerca del diseño y de la estructura de las organizaciones y de las teorias del cambio de las mismas. Cita nuestra autora una presentación de un formador de organizaciones en la que proponía un fórmula bastante larga que ,según él, recogía todas las variables que tendría en cuenta un empleado para decidir sobre su formación contínua.En otro acto, una mujer asignaba valores numéricos a las conexiones de una red humana.”De repente, me vino a la cabeza que todo ello era una broma.Nosotros, científicos sociales, buscamos la respetabilidad utilizando la metodología y las pautas mentales de la ciencia del siglo XVII, al tiempo que los científicos- separándose de nosotros a más velocidad que la de la luz- se mueven hacia un universo que requiere formas de comprensión totalmente nuevas.Al mismo tiempo que los científicos sociales hemos empezado a entender las matemáticas, los científicos las abandonan para sumergirse en la vasta “polenta del ser” que describe la nueva realidad”
En nuestro proceso estratégico vamos a intentar distinguir dos conceptos: “La mecánica del reloj” y el “ movimiento libre de la bandada” . La mecánica del reloj es un concepto que describe los procesos directivos que conocemos, los de producción y organización de manera racional, planificada, estandarizada, repetible , controlada y mensurable.El movimiento libre son procesos directivos que exploran nuevas posibilidades a través de la experimentación, de las pruebas, autonomía, libertad, intuición, trabajando en la frontera del conocimiento y de la experiencia.Una visión suficientemente buena, especificaciones mínimas y las metáforas son ejemplos de este movimiento libre.Consiste en decir únicamente lo necesario, pintar un cuadro o describir los límites para a continuación dar libertad a los miembros del sistema complejo adaptativo que es una empresa moderna para que de forma activa decidan lo que funciona y lo que no.
Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qué opción es buena y cuál no lo es.Lo adecuado es buscar la mezcla más idónea en una situación determinada.Cuando tenemos una certeza absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los agentes( por ejemplo las rutinas de un quirófano durante una operación; o en el caso “Auto-Parts,S.A” -que presentamos en este trabajo como ejemplo de proceso estratégico- los requisitos y condicionantes para competir en el corto plazo) la mecánica del reloj es lo pertinente porque los agentes han renunciado a parte de su libertad y de sus modelos mentales para lograr algo sobre lo que colectivamente están de acuerdo.El sistema complejo adaptativo muestra un comportamiento menos emergente, menos creativo, y empieza a funcionar como una máquina.Hasta aquí, nada que objetar.
Sin embargo, cuando el mundo, el entorno ,se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes ( es decir, un mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y la flexibilidad, lo más adecuado es el movimiento libre, que también es necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecánicos dejan de ser adecuados para lograr los propósitos, en situaciones en que los objetivos están cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma.

¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad ¿ ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos?

III El líder como promotor de conversaciones

Dice William Isaacs que hace unos años después de haber hablado a un grupo numeroso en Silicon Valley, se le pidió que se reuniera con otro grupo de unos 25 ejecutivos, la mayoria de ellos Presidentes y Vice-presidentes ejecutivos.En lugar de seguir hablando sobre lo mismo, o de plantear una sesión de preguntas y respuestas,Isaacs sugirió que se sentaran en círculo para realizar un “check-in”.Esta es una de las prácticas de diálogo más sencillas, que todo los presentes hablen sucesivamente y digan unas palabras sobre cualesquiera pensamientos y sentimientos que en ese momento afecten a los presentes.Los primeros que hablaron lo hicieron de manera más o menos formal, planteando preguntas o comentando la extrañeza que les producía no estar sentados de la forma convencional que se utiliza en el aula.Pero una persona que habló a continuación dijo:”Creo que sé de qué se trata” y contó un relato.
El verano anterior había realizado una excursión de camping con sus dos hijos adolescentes a las montañas de Sierra Nevada.Dijo que durante esa estancia, no estaba completamente seguro de si sus hijos estaban disfrutando de la excursión.Parecía que se quejaban contínuamente porque no podían escuchar música, ni utilizar sus ordenadores, ni telefonear a sus amigos.Algunos meses después el hijo de 16 años le dijo:”Papá,¿recuerdas la acampada del verano pasado?”.”Claro que lo recuerdo”, contestó.”¿Sabes lo que más me gustó?”, continuó el hijo.”Dímelo tú”.”Fueron las noches, cuando nos sentábamos y hablábamos entre nosotros”.
A partir de ese momento, el “check-in” del grupo de ejecutivos cambió totalmente.Uno tras otro empezaron a hablar desde su corazón y desde sus significados.Todo el mundo parecía entender lo que estaba ocurriendo y lo que esperaban.Algunos de los relatos eran sencillos;otros más comprometidos. Algunos plantearon cuestiones profundas, que reflejaban conflictos profundos de sus vidas.Otros hablaron de algunos asuntos a los que se enfrentaban en sus trabajos y organizaciones, o en sus familias.No parecía importante concretar.Todos parecían comprender la oportunidad que tenían delante, la de reflexionar y ser escuchado, y seguir reflexionando sobre lo que significaba ser escuchado.Pasamos el resto de lo reunión, girando en círculo.Ninguna otra cosa parecía tener más importancia.
Hace sólo unas pocas generaciones a medida que las personas envejecían, lo hacían con la idea de que la madurez personal estaba muy relacionada con el desarrollo de habilidades en “el arte de la conversación”.Aunque no hace tanto tiempo, hoy nos parece muy distante.Era una época en la que el ritmo de vida era diferente.Era una era en la que al acabar el trabajo diario, las personas se sentaban y hablaban.Cuando la tradición oral estaba viva y el relato de viejas historias no había desaparecido de la vida de cada dia.Era también una época en la que la vida y las relaciones todavía giraban en torno a conexiones de los unos con los otros, sencillas y llenas de significados.
Por supuesto que estas prácticas sencillas son muy antiguas.Pocas parecen estar tan unidas al corazón de las comunidades humanas como las de hablar y contar viejas historias.No se conoce ninguna cultura indígena que no practique la conversación sentados en círculo.Parece ser una de las poquísimas prácticas verdaderamente universales de la humanidad.
La propia palabra diálogo y su etimología nos invitan a explorar este conocimiento antiguo.Los antiguos griegos fueron quizá la última cultura occidental que preservó esta idea después de la revolución agrícola, de la emergencia de las ciudades-estado y las formas modernas de organización de la sociedad.Para los griegos,el”dia-logos”, flujo de significado, era la piedra angular de la práctica civil, inseparable del auto-gobierno.La polis, o el lugar donde se reunían para gobernar, la raiz de nuestra política actual, no era más que un espacio físico que designaba y facilitaba el espacio conversacional para un auto-gobierno auténtico.La capacidad de conversar, de hablar juntos, constituyó el fundamento de la democracia, mucho más importante que las votaciones.Como dijo un viejo filósofo griego, “Cuando empezábamos a votar, terminaba la democracia”.
En cierto sentido, estamos ante un experimento social histórico.Descubriendo si una sociedad puede o no conservar sus vínculos sin el proceso básico o esencial que desde siempre ha cohesionado a los humanos: el proceso de la conversación”
Lenguaje e inteligencia (Todos tenemos la misma inteligencia)
Sostengo que desde un punto de vista biológico, todos los seres humanos tenemos la misma inteligencia, y esto es así precisamente porque vivimos en el lenguaje.La plasticidad neuronal fundamental que necesitamos para vivir en el lenguaje es tan gigantesca que fundamentalmente todos somos iguales en cuanto a la inteligencia.En absoluto esta plasticidad puede asimilarse a la que pudiéramos atribuir a los ordenadores.Las computadoras que utilizamos son eso, máquinas, no máquinas inteligentes.No tienen la plasticidad para participar en el cambio de los comportamientos, en el cambio de relaciones que supone la inteligencia.Nuestro cerebro lingüístico es enormemente plástico,capaz de generar recursos idiomáticos ilimitados,creando así nuevos dominios de vida también ilimitados.Cierto que existen variaciones individuales al utilizar esta plasticidad fundamental dependiendo de si en nuestro desarrollo hemos sufrido de malnutrición ,o daños cerebrales, o enfermedades; o de si la vida nos ha colocado en situaciones de dificultad, desesperanza o rechazo.
Nuestra creencia cultural de que la inteligencia es algo que algunos tienen y que otros carecen, limita lo que podemos realizar juntos.A veces, un padre, un profesor, un directivo o un primer ejecutivo será consciente de ello.Si un directivo actúa bajo la premisa de que “ las personas son competentes”, está iniciando un cambio inmediato.Si queremos lograr algo que afecte a otras personas,tenemos que aceptar que todos tienen la misma inteligencia pues de otra forma no podremos confiar en que los otros actuarán competentemente.
El amor, única emoción que amplía la inteligencia
Emociones diferentes nos hacen recorrer caminos diferentes.Vivimos historias diferentes según nuestras emociones.El libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman habla de las emociones como una categoría particular de la inteligencia.Ambas, inteligencia y emociones, parecen estar muy relacionadas.Creo que la inteligencia es algo muy básico, un tipo concreto de un fenómeno relacionado con la plasticidad para participar en el cambio de comportamiento y de las relaciones.El comportamiento rígido, el que no fluye con la evolución de las circunstancias, no parece ser inteligente.Cuando hablamos de un ser inteligente, nos referimos al flujo plástico de todo tipo de relaciones en las que esa persona participa, incluso cuando existen en dominios conceptuales variados.Por supuesto, para existir, la inteligencia necesita de un sistema nervioso central, pero no funciona desde el cerebro sino desde el comportamiento.La inteligencia es un fenómeno básico que está relacionado con la plasticidad para participar en relaciones cambiantes.
Las emociones se relacionan con la inteligencia porque aquéllas cambian la amplitud posible del comportamiento inteligente.El miedo limita la inteligencia a una visión muy estrecha;concentra la atención de una manera particular; y encamina las relaciones hacia formas concretas.Igualmente, la ambición y la competitividad limitan la atención, la visión y la inteligencia.
Si deseamos comportamientos autónomos e inteligentes, sólo necesitamos espacios abiertos al amor para que aparezca la inteligencia.No tenemos que hacer nada más que aceptar que el otro es tan inteligente como nosotros, incluso si tiene experiencias diferentes,vive de forma diferente o tiene diferentes preferencias.
Pero ¿cómo amplía la inteligencia el amor?.Está relacionado con la visión- no la ocular, sino la que utilizamos cuando exclamamos:”Ya veo”.Permitidme poneros un ejemplo de la vida cotidiana.Seguramente todos habéis visto alguna obra teatral,o quizá experimentado personalmente,esta situación.Un hombre regresa a casa después del trabajo y al cabo de un rato, la esposa se queja:”Ya no me quieres; no te has dado cuenta de que tengo otro peinado”.¿De qué se queja?.De nada que tenga que ver con su cabello ni con su belleza, sino de no ser vista ,de no generar en el otro la legitimidad de su existencia.Por cierto que este asunto de la legitimidad de la existencia del otro no tiene que ver con que le guste, ni de que quiera estar próximo a la persona , al ser, o a la circunstancia, para amarlas.Tiene que ver con verlo, aceptarlo como es.Podéis comprobar lo que digo en cualquier aspecto de vuestra vida cotidiana.Contínuamente vivimos el cambio en la disponibilidad de nuestro conocimiento; cambiamos en nuestras posibilidades de plasticidad en nuestras relaciones moduladas por las emociones.No creo que existan diferentes inteligencias.Si creo que las emociones modulan los dominios de comportamiento inteligente en los que operamos y por ello nuestra inteligencia se expande o disminuye según nuestras emociones.El amor es la única emoción que ensancha la visión y expande el comportamiento inteligente.
El sistema lingüístico y su efecto sobre los procesos perceptivos.La neuoro-biología del lenguaje.
Quizá una pequeña historia cómica pueda introducirnos en esta materia. Durante la dictadura de Hitler, viajaban en el mismo compartimento de un tren una abuela americana con su nieta, joven y atractiva; un rumano de la resistencia y un oficial Nazi.El tren se adentró en un túnel muy oscuro y se oyó en el compartimento un beso sonoro, seguido de una bofetada no menos ruidosa.Cuando el tren salió del túnel ,nadie abrió la boca.La abuela se dijo a sí misma:”He educado a una nieta estupenda.Sabrá siempre cuidar de sí misma. Estoy orgullosa de ella”.La nieta pensaba:”La abuela es lo suficientemente vieja y no debería importarle un besito.Además, estos tipos son atractivos.Lo que me sorprende es lo “estrecha” que es la abuela”.El Nazi meditaba:”Estos tipos rumanos son listos; roban un beso y el otro recibe la bofetada”.Finalmente, el rumano musitaba:”Qué listo soy; beso mi propia mano y propino una bofetada al Nazi”
Obviamente se trataba de un caso de percepción limitada; de oir- no de escuchar- con interpretaciones diferentes.
Otro experimento que cualquiera puede ensayar con otra persona, a condición de que no la conozca, es el siguiente.Pidámosle que se siente en una silla y que no se mueva durante todo el ejercicio.Y nosotros, sin que lo vea el otro, recortamos varios titulares de periódicos de fechas diferentes.Se los mostramos sucesivamente a una cierta distancia.Una vez leido el primero por nuestro compañero, nos separamos un poco más de él y le mostramos el siguiente titular.Repetimos el proceso hasta que nos hemos distanciado algo más y nuestro interlocutor es incapaz de leer el titular.En ese momento, le decimos lo que está escrito en el titular y lo sorprendente es que ,seguidamente, el sujeto es capaz de ver y de leer el titular.Es decir, cuando “sabe” qué dice.
Tales experimentos pueden multiplicarse indefinidamente pero el anterior ilustra suficientemente la imposibilidad de separar totalmente “lo perceptual”,”ver”, “oir”,”conocer”,etc, una división que no puede hacerse si no es superficialmente a niveles verbales.
Hay una gran diferencia entre el “pensamiento” en términos verbales y “contemplar”, en silencio interno, en niveles no verbales para a continuación buscar la estructura adecuada del lenguaje que encaje en la estructura supuestamente descubierta de los procesos silenciosos que traba de buscar la ciencia moderna.Si “pensamos” verbalmente estamos limitados por nuestro lenguaje conocido, sesgado, y proyectamos esa estructura del lenguaje que conocemos en los niveles silenciosos de la estructura, con lo cual mantenemos nuestras orientaciones conocidas, ancestrales , lo cual dificulta enormemente la creatividad individual y grupal.Por el contrario, cuando pensamos sin palabras, es decir gráficamente o con visualizaciones que incluyen la estructura y por lo tanto las relaciones, podemos descubrir nuevos aspectos y perspectivas.



Pensar juntos
Cuenta Isaacs que al finalizar una “cumbre” de líderes mundiales, el que era Ministro de Asuntos Exteriores de Israel, Abba Eban, no pudo dejar de expresar su decepción.Constataba que, en conjunto, reunían “una extraordinaria concentración de poder, pero parece que sus reuniones no producen resultados”.El comentario de Abba Eban fue sucinto y riguroso:Estos líderes “no han aprendido a pensar juntos”.
La mayoría de los líderes, políticos, empresariales, académicos, comunitarios y las familias se enfrentan al mismo problema.No es que no les importe.A la mayoría de las personas les importa mucho la calidad de sus vidas y de las instituciones que las facilitan.La dificultad tampoco proviene necesariamente de la falta de recursos financieros, poder, inteligencia, relaciones, visión o nada de lo que se acepta como necesario para lograr el éxito o la grandeza.
Lo que falta es algo diferente, algo sutil, casi invisible, y sin embargo lo suficientemente poderoso que dificulta que incluso los líderes de los siete paises más industrializados del mundo muestren un verdadero y gran liderazgo, el tipo de liderazgo que inspira y aporta lo mejor de la naturaleza humana.Es evidente que ser capaces de provocar tales inspiraciones y aportaciones es el sueño inconfesado de cualquier líder.¿Qué es lo que falta? ¿alguna cualidad de sabiduría innata que tienen muy pocos?¿o está más relacionado con lo que Abba Eban sugiere, que no sabemos cómo pensar y hablar juntos para evocarnuestro profundo sentido común, sabiduría y potencial?.
El problema subyacente está relacionado tanto con nuestra carencia de algunas capacidades personales como con el contexto amplio en el que vivimos.La mayoría de las personas no pueden reconocer las corrientes subterráneas bajo la superficie de sus conversaciones, corrientes que pueden unir o distanciar a las personas.Y no estamos ante un simple problema individual.No se puede “curar” con programas de auto-ayuda o iniciativas de cambio corporativo al uso.Es un síntoma de un amplio conjunto de fuerzas fragmentadoras no sólo en la política sino en la cultura de toda la humanidad.
Si esto es verdad- si el problema de pensar juntos es a la vez personal y más extenso que personal- lo que necesitamos es un conjunto de herramientas y de prácticas potentes que nos permitan abordar ambas dimensiones

Conversar para des-aprender
La frase “organizaciones que aprenden” provoca todos los dias un sinnúmero de conversaciones.Son muchos los que declaran que la piedra angular de las empresas sanas es el aprendizaje organizacional.Al mismo tiempo, los líderes se esfuerzan en comprender cuál es el aspecto, la forma de la organización que aprende,las ventajas que aporta, y las condiciones en las que puede desarrollarse.
En el contexto de las nuevas ciencias, especialmente las de los sistemas complejos, no-lineares y auto-organizados podemos abordar algunas de las cuestiones de manera significativa.
Una de las claves, a menudo ignorada, que produce la investigación en las nuevas ciencias es que expande nuestras conversaciones.Al tiempo que esta conversación ampliada es apasionante y provocativa choca de muchas maneras con nuestro conocimiento tradicional, nuestras creencias y supuestos sobre la naturaleza del liderazgo,el aprendizaje y el mundo.





Valores y pautas conversacionales

La manera en la que hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para pensar y aprender juntos, y para tomar las decisiones correctas.

Veamos qué pasa durante cualquier jornada laboral.

Se trata de tener razón. Éste es el objetivo de las reuniones; defender nuestras respuestas, determinar qué agenda nos permitirá estar en el campo de los ganadores.El aprendizaje colectivo y mútuo no es una prioridad.Siempre hay una sola respuesta correcta.Ganamos cuando es la nuestra y perdemos cuando no lo es.Decir que no sabemos es un signo de debilidad;poner en cuestión o desafiar lo es de fortaleza.

Se trata de buscar acuerdos, no de indagar para saber más
Con frecuencia los directivos asisten a las reuniones con una solución o con una finalidad profundamente enraizada en su mente.Si solicitan opiniones, las que no coinciden con las de quienes mandan se ven como una oposición que hay que vencer.Pocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y diferentes: supone mucho esfuerzo.Además, los que mandan tienen las mejores soluciones.¿No se les paga para ello?.

Subir el escalafón para buscar respuestas
Es mucho más seguro esperar las respuestas de los que mandan que buscar las nuestras.Muchos sólo manifestarán su opinión cuando saben de qué lado está el poder.Aceptamos a los líderes porque nos dan soluciones no porque escuchan y hacen preguntas y ayudan a los demás a buscar las respuestas.

Huir de la zona gris
La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando una solución no es obvia, surgen la presión para que alguien “haga la llamada” y es éste quien se convierte en el responsable.Esto significa que zonas grises son zonas peligrosas.Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas o equivocadas,ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son.Incluso podemos observarnos defendiendo una línea de actuación cuando toda la envidencia va a sentido contrario.

Todos somos actores interpretando
Aunque los seres humanos somos mucho más que funciones, roles, números, en las reuniones tenemos un papel del reparto.Vendedores, de producción, supervisores, contables, servicio al cliente, marketing, expediciones, etc. Apor- tamos ideas y asuntos desde el papel que se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de los demás que hagan lo mismo.Cruzar fronteras o límites y adentrarnos en otros territorios puede ser peligroso y por eso no se hace.¿Qué sabe un vendedor de producción o viceversa?Los papeles nos permiten centrar nuestra atención y profundizar en los conocimientos de un área concreta.Pero también fragmentan y limitan la visión de lo que las personas observan, de cómo piensan e incluso de cómo se les permite o en qué capacidad pueden colaborar o aportar.Un equipo se convierte en la suma de sus partes/ papeles en lugar de en una comunidad de personas multidimensionales.Algunos equipos acaban funcionando como un todo; otros no.Si los papeles son muy limitados, la mayoría de nosotros se despide internamente de la conversación.Estamos presentes corporalmente pero nuestra energía y nuestra creatividad han emigrado a otro lugar.A veces podemos palpar en la reunión una actitud que expresa: “¿Para qué preocuparnos?.”

No se confía en que las personas pueden adoptar las decisiones adecuadas
A menudo, el control sustituye la comprensión compartida y un sentimiento de ser el propietario el creador de las ideas.Sin esta comprensión compartida, la flexibilidad y la toma de decisiones descentralizada aparecen como peligrosas. Como directivo puede usted verse cuestionando decisiones que ha delegado y mirando a la gente por encima del hombro.Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio.Se vuelve difusa la relación entre flexibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y toma de decisiones eficaz.La disposición de asumir y de compartir responsabilidades de los miembros de los equipos puede disminuir si deciden que es más eficaz “ pedir instrucciones al estado mayor central”.

Tú no eres como yo
Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo contrario.Es un grano.¿Estás dentro o fuera?. Ser diferente no es seguro. Puede dificultar nuestro entendimiento con los demás y hacer peligrosas las conversaciones auténticas.

Ponernos de acuerdo en no estar de acuerdo.Estás bromeando.
Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón y esto necesita de acuerdos.Tendemos a etiquetar como acertados o equivocados a estilos y valores diferentes.A menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separación de quienes discrepan o en conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las conversaciones sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la acción alineada.Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber escuchar.Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.
¡No tenemos tiempo!
A diario reorganizamos o somos reorganizados.Cada dia cambian los componentes de los equipos.Y sin embargo se espera que desempeñemos una multitud de tareas sin fin; que determinemos cómo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y procesos nuevos; todo ello sin tener más tiempo.No hay tiempo para hablar de lo que es importante, para crear significados compartidos y hacer lo necesario para que nuestras decisiones estén basadas en la información en lugar de ser reactivas.La conversación se centra únicamente en la tarea inmediata.Con frecuencia tomamos atajos para llegar a decisiones.Decimos que queremos alternativas y pensamiento innovador y luego no son bienvenidos porque necesitamos tiempo para estudiarlos.La gente o está quemada o susceptible y volátil.Surge el conflicto, la norma es pasar y se identifica creatividad con más trabajo.

¿Por qué estamos resolviendo este problema por enésima vez?
Somos rápidos para ir rápidamente y a menudo nos encontramos con que hemos sido muy rápidos para avanzar muy despacio.Nos descubrimos hablando de los mismos problemas y desafios una y otra vez porque nuestras soluciones son de “bucle único”.Tienen en cuenta cambios de acción pero no las creencias, los supuestos y los valores que tienen las personas implicadas. A nadie le agrada ver de nuevo al enemigo conocido en la reunión semanal.
Misión/ Visión: ¿inspiración o desmotivación?
Imagine que cien altos ejecutivos se reúnen durante tres dias en un retiro muy elegante; todo tipo de tecnología: vídeos, transparencias, diversos módulos que usted va a presentar a toda la empresa.El resultado es peor que inútil porque todo está basado en hacerse las preguntas equivocadas y quienes trabajan en primera línea lo saben.La misión y la visión que tiene la empresa nos dice qué queremos ser pero nunca se detiene un momento para preguntarse por qué no estamos donde decimos que queremos.La visión está muy distanciada de la realidad y las personas están muy desilusionadas, incluso enfadadas.A menudo ni siquiera se ha consultado la definición de la misión a los que tienen que llevarla a la práctica.
Valores y pautas conversacionales.
He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas anteriormente:
 Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora tiempo no conduce a nada.
 La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de decisiones y de acciones.
 Estar de acuerdo=acabar y ponerse a ello es más importante que la comprensión compartida acerca de lo que se acuerda.
 Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno.Lo lento es igual a ineficaz que es igual a malo.
 Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas.No saber es una debilidad.
 La diversidad crea problemas y no es eficaz.La similitud y el acuerdo conducen a resultados rápidos y predecibles.
 Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas, incluso cuando no las tienen.
 Todos tenemos “papeles” específicos y se nos evaluará con ese criterio.
 No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.
Se pueden observar en nuestras empresas las pautas conversacionales que surgen de los valores y creencias anteriores:
 Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer, persuadir,”vender”.
 Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar o cuestionar una posición.
 Poca disposición para abordar lo que es “indiscutible” o para sugerir alternativas que difieran de las de la mayoría.
 Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque competimos por ser depositarios de la verdad.
 Interrumpir a la gente en la mitad de su frase.
 Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e intereses.
 Ignorar o negar las opiniones de los demás.
 Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos en apoyo de nuestra posición.
 Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción.
 Escuchar principalmente desde la posición de adversario.

¿Quién escucha a,y conversa con, los líderes?


IV RAZÓN Y EMOCIÓN EN LOS LÍDERES



Generalmente se cree que la opción racional es la más adecuada para liderar la empresa.Y seguramente los directivos la adoptarían si pudieran.Pero la mayor parte de las veces el modelo racional es una ficción. Terry Winograd y Fernando Flores en su libro “Understanding computers and cognition”(citados por Eccles y Nohria,1990)
piden al lector que se ponga en la situación de presidir una reunión de quince personas en la qu hay que decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas. Estos autores subrayan varias condiciones interesantes que surgen en esta situación directiva:
1.-Como directivo usted “no puede evitar actuar”.En cada momento de la reunión usted está actuando.Incluso no intervenir es actuar con efectos que puede o no puede desear.Por lo tanto, independientemente de su voluntad, usted está siempre actuando.
2.-Usted no puede dar un paso atrás y reflexionar sobre sus acciones. Tiene que confiar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aunque más tarde puede reflexionar acerca de la reunión y darse cuenta o desear haber hecho las cosas de manera diferente.
3.-No se puede predecir el efecto de sus acciones.Cada una de ellas puede llevar a demasiados caminos, por lo que no puede depender siempre de la planificación racional para encontrar los pasos que le llevarán a la consecución de los objetivos. No tiene otra opción que la de “fluir con la situación”
4.-Usted no dispone de una representación estable de la situación.En la reunión las cosas evolucionan contínuamente.En cualquier momento usted sólo ve fragmentos. Sólo cuando ha terminado puede discernise el modelo o patrón de la reunión.
5.-Toda representación es una interpretación.Incluso después de terminada la reunión, su descripción de cómo ha ido no será la única.Alguien la leerá de manera diferente de forma que los hechos siempre se nos escaparán.Uno trabaja con opiniones e interpretaciones.
6.-El lenguaje es acción.Cada vez que habla, usted no está simplemente describiendo los hechos; usted está actuando.Está construyendo y formando activamente una definición de la situación y tratando de persuadir a los demás de los hechos, tal como usted los vé y de las acciones que ,según usted, hay que tomar.
Raramente los directivos se encuentran con problemas bien definidos.La mayor parte de las veces tienen que resolver cuestiones escasamente definidas y que tienen contornos o límites difusos.
Con anterioridad, aunque de paso, nos hemos referido a la cuestión de por qué los líderes y directivos con frecuencia no detectan las señales, los síntomas que indican que la empresa está a punto de fracasar; que las estrategias que en la actualidad dirigen la gestión cada vez encajan menos con la realidad actual.Si sólo vemos el lado racional de la toma de decisiones podríamos decir que simplemente esos ejecutivos se equivocan; o que ,racionalmente, dan mas credibilidad al pasado que al futuro; o que son sensatos: prefieren asumir los riesgos de no cambiar la estrategia a cambiarla cuando no deben. .El lector estará de acuerdo en que esta explicación racional es inadecuada.Cuando los directivos toman tales decisiones no están sólo calculando costes y beneficios; están, también, manejando un complejo de sentimientos.Desean el éxito, quieren evitar la vergüenza, son conscientes de sus obligaciones para con sus empleados y accionistas; miden los límites de su propia capacidad para el trabajo, para desarrollar la empresa, para innovar.Es sensato asumir que estos procesos emocionales juegan un papel crítico en cómo los ejecutivos reformulan sus estrategias ante cambios en los mercados.Cuando aquéllas fracasan no se debe a que los directivos han cometido errores de juicio racionales.
Pero habiendo capturado el argumento a los racionalistas parecería que no nos enfrentamos a una cuestión interesante ni difícil.Los ejecutivos no pueden identificar los cambios porque son desagradables o les producen ansiedad.Podemos elaborar más la respuesta.Por ejemplo, añadiendo que en organizaciones triunfadoras los indivíduos tienden al “pensamiento grupal”, es decir, el grupo se defiende, y cuestiona la identificación con el grupo, de quienes plantean preguntas sobre el rumbo actual de la organización.Pero en el fondo de todo ello yace la sencilla idea de que los indivíduos deseamos evitar lo desagradable y tendemos a evitarlo hasta que es demasiado tarde.
Esta suposición ignora el hecho de que los ejecutivos dedican mucho tiempo y dinero a analizar y seguir la pista de sus mercados.Encargan estudios de mercado, buscan información de sus competidores y hablan con analistas de valores y con especialistas del sector o industria.La explicación de que el fracaso está enraizado en el deseo de evitar lo desagradable nos llevaría a presumir que los ejecutivos operan bajo la regla de que “la falta de noticias son buenas noticias” y dejarían de prestar atención al mercado.Sin embargo, le dedican muchísima y aún así no detectan puntos de inflexión.
Estamos frente a la cuestión de cómo interpretan la realidad los ejecutivos.Los hechos no son verdades, tienen que colocarse en un contexto y así los interpretamos; decimos “este hecho significa X”.Pero sabemos por la psicología que para interpretar un hecho usamos nuestro pensamiento y nuestros sentimientos. Éstos nos ayudan a valorar el hecho: es “•peligroso”, “excitante”, “preocupante” ,”conocido”,etc., mientras que el hecho en cuestión provoca nuestra respuesta, como por ejemplo “Si entiendo bien los hechos nuestra menor cifra de ventas significa que esta no es una disminución normal del negocio”.Si nuestro pensamiento está desordenado o suprimimos nuestros sentimientos,crece la probabilidad de que no interpretaremos correctamente el hecho, que no podremos captar su importancia.
De hecho, nunca ha sido tan importante como ahora el proceso de interpretación. Nos referimos al mercado con palabras que podrían describir el inconsciente. Encierra misterio;no podemos confundir sus apariencias con la realidad; apunta hacia procesos contradictorios; es complejo, cuando le indagamos podemos cambiarle. Es alta la probabilidad de que si los ejecutivos no integran pensamiento y sentimiento, de forma que el uno se apoye en el otro,no interpretarán correctamente la situación y perspectivas de sus organizaciones.
Ya hemos citado anteriormente la cualidad creativa que puede inspirarse en los juegos y en la ingenuidad infantiles.Volvamos a ello. Examinemos en primer lugar el papel del símbolo en el proceso de pensamiento.Piaget sostuvo que en los primeros tres años de su vida los niños desarrollan la capacidad de usar símbolos como ayuda de su pensamiento.Cualquier objeto se experimenta primero como presente cuando se le ve, mientras que objetos posteriores se experimentan como presentes incluso cuando no son visibles, siempre que formen parte de alguna secuencia de acciones.Un niño atraido por el destello de una cuchara perderá interés cuando se la oculten a su vista.Más tarde el niño buscará la cuchara escondida si está interesado en cogerla o en usarla para golpear un plato.Finalmente, cuando el niño conoce perfectamente el papel de la cuchara para comer, puede fingir que come pretendiendo que su dedo es una cuchara.Así, cuando el niño desarrolla su capacidad de crear y utilizar símbolos, se libera del mundo de los objetosy puede captar conceptos sin representación material.Cuando comprende la idea de “ las abuelas” frente a la persona llamada “abuela”, el niño puede entender la idea de que “toda abuela fue también hija”.Apropiándose de los símbolos el niño descubre relaciones y pautas que no están directamente ligadas a la experiencia física o sensorial.Crece enormemente la capacidad del niño para aprender.
Sin embargo, cuando los niños aprenden a pensar en abstracto no están simplemente abandonando su experiencia sensorial, siguen experimentando el mundo directamente al tiempo que empiezan a aprehenderlo en abstracto.Un niño que pretende que su dedo es una cuchara tiene en su mente dos interpretaciones contradictorias.Si lo que pretende es evocar sentimientos reales, tiene que invertir en su creencia de que el dedo es una cuchara.Pero si, a la vez,quiere alcanzar la libertad que ofrece la pretensión, simultáneamente tiene que invertir en la creencia de que el dedo no es una cuchara.
Cuando los indivíduos no consiguen sostener esta contradicción dislocan el símbolo.Veamos la idea de la transferencia según Freud.El paciente transfiere al analista las ideas y los estados de sentimientos asociados a su experiencia con su propio padre.Sin embargo, para que el paciente se beneficie de la transferencia, debe experimentar al analista como padre y, a la vez,saber que no es su padre. El proceso analítico sufre cuando el paciente es incapaz de sostener esta contradicción
Cuando la visión es sólo como padre o sólo como analista se puede predecir que los sentimientos que acompañan al análisis obstruirán la creación de significados o la interpretación.Si, por ejemplo, el paciente ve al analista sólo como analista, un profesional que se gana la vida oyendo y hablando,el tenor emocional del paciente será plano y poco inspirador, sin gracia.Del mismo modo, si sólo ve al padre desafiará la interpretación del analista.¿Por qué hacer caso al padre?.
Melanie Klein nos muestra que la ansiedad lleva a dislocar los símbolos.En el ejemplo anterior el paciente ,abrumado por la relación que tiene con su padre “Internalizado” ataca la relación privando al símbolo de su carácter contradictorio. El analista es sólo un profesional distante o sólo su padre.En el primer caso,el paciente “clava” al analista con su despacho, no es visto como una persona que expresa su carácter y los sentimientos y reacciones de otras personas importantes en la vida del paciente.En el segundo caso, el analista es el padre,el paciente “clava” el símbolo del padre a los sentimientos que el padre evoca.La interpretación falla cuando como respuesta a la ansiedad “clavamos” el símbolo a la realidad que simboliza.En este contexto deja de simbolizar la realidad para convertirse en ella.Es así como podemos perder la flexibilidad de pensamiento que nos facilita el razonamiento simbólico.
A menos que el lector crea que las hipótesis precedentes sólo son aplicables a situaciones emocionalmente cargadas como una sesión analítica, considere el ejemplo siguiente.Dirigiéndose a su automóvil ve usted a un hombre que aparentemente intenta encontrar la llave de su llavero para abrir la puerta de una casa.Sin darse cuenta, usted interpretará la situación: el hombre ha perdido la llave; o sin que lo sepa, han cambiado la cerradura, o está ansioso por entrar en la casa, etc.Cada una de estas interpretaciones transforma los objetos de la escena-el hombre,la llave, la puerta,en símbolos de una situación.Significan algo que no vemos pero que imaginamos o inferimos del contexto.En términos antropológicos son “marcadores de un contexto” que sobreponemos a la escena.El contexto nos ayuda a vincular las partes de la escena de formas diferentes.A su vez, estos vínculos nos permiten anticipar o predecir lo que ocurrirá a continuación: el hombre pulsará el timbre, renunciará a entrar o simplemente esperará en la puerta.
Si los contextos particulares significan mucho para usted desde el punto de vista afectivo, por ejemplo tiene fijada la idea de “rechazo”, puede concluir apresuradamente que ,sin que lo sepa ,le han cambiado la cerradura lo que significa que se le rechaza.Puede estar tan seguro de su interpretación que no captará otros indicios, por ejemplo que aunque el hombre está buscando la llave su cara aparece relajada.No es que no los perciba; es que para usted no existen estos indicios.La cuestión del rechazo y la ansiedad que produce ha “clavado” su interpretación simbólica de la situación a la situación real.Sólo puede ver lo que siente y por ello no percibe indicios que no corraboran su estado emocional.
Esta apropiación errónea de los símbolos ocurre con frecuencia en procesos empresariales en los que los directivos dependen considerablemente de informes y de cifras.Imagine que es usted el director de ventas de una empresa que fabrica productos de consumo y nota que,aunque las devoluciones de mercancía son altas, lo que indica clientes no satisfechos, parece que las ventas son también altas. Estos dos hechos parecen ser contradictorios y esta contradicción provoca inquietud. Examina las cifras de ventas y llega a la conclusión de que muestran que las ventas están subiendo y supone que el alto porcentaje de devoluciones se debe a algún envío defectuoso.Toma nota para hablar con el director de fábrica pero luego lo olvida.Ha cometido un error muy frecuente.El estado de ansiedad que le produce la contradicción, a asumido que las cifras de ventas son las “ventas” en lugar de símbolos de las ventas.No es infrecuente que algunos vendedores en años malos en los que las comisiones serán menores, fuercen a los clientes para que pasen pedidos asegurándoles que pueden anular los pedidos si no venden.Los dos hechos observados no son contradictorios.Cada uno refleja la realidad de que los clientes no están satisfechos.Pero la ansiedad frente a las devoluciones de mercancía le llevó a “clavar” el símbolo de las ventas- las cifras contables-a la misma venta real.

V V LIDERAR NO ES DAR SOLUCIONES

Afirma Peter Drucker que es posible que puedan existir líderes innatos pero son demasiado pocos para depender sólo de ellos.
Porras y Collins( 1994) dicen que los líderes que requieren el entorno empresarial y el futuro no tienen que ser indivíduos altamente carismáticos que crean seguidores a través de su magnetismo personal. Son indivíduos que han desarrollado las habilidades de pensar y actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y retar las pautas anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y nivel de la organización.
Aunque un buen líder puede ser también un buen gerente, el liderazgo es algo más y diferente de la dirección de la empresa. Drucker, por citar al de más autoridad de entre todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un líder y un gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia. El liderazgo puede y debe aprenderse. Una de las dificultades con las que se encuentran los consultores y las personas que desean asumir o ya la tienen, una posición de liderazgo ,es la escasez de tiempo: “mi trabajo me impide aprender”; ven go al trabajo a trabajar, no a aprender”. Los que hacen estas afirmaciones, están diciendo la verdad tal como ellos la ven.Y sin embargo, el aprendizaje es la clave para desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es clave para desarrollar el liderazgo, ¿cómo podemos ponerle en marcha?.Se gastan sumas muy importantes para desarrollar directivos y líderes y ,sin embargo, las organizaciones están llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la responsabilidad de liderar. ¿Qué explicación tiene esta aseveración?.A nuestro juicio, para ser un ejecutivo de primer nivel no sólo es necesario adquirir conocimientos técnicos y conceptos directivos. Se necesitan también sensibilidades para percibir y manejar factores como la política de la organización, su cultura; saber relacionarse y crear y trabajar en redes; el arte de influenciar a otros; habilidades para presentar ideas y hacerlo en el momento adecuado; no sólo tener ideas sino arte para venderlas; y todo lo que se necesita en el mercado para tomar decisiones a tiempo en entornos de complejidad y ambigüedad. El liderazgo es un “fenómeno” ; es la forma en la que los seres humanos avanzan hacia el futuro, especialmente cuando se requieren cambios significativos.El liderazgo no se detiene en los primeros ejecutivos , pasa a todos los niveles de la empresa.En la organización inteligente, el liderazgo existe y proviene de muchas partes de la misma.
Los líderes eficaces en sociedades individualístas como las nuestras aceptan que deben ser diferentes.El espíritu individualista necesita modelos a los que puedan aspirar los seguidores .Es una contradicción en sus propios términos llamarse a sí mismo el primer ejecutivo y ser igual que todos los demás .”La mayoría de los líderes empresariales eficaces se diferencian bien por su experiencia o por algunas habilidades específicas. Si no se diferencian, serán sus subordinados quienes lo hagan para crear un modelo de rol que puedan respetar. Esta diferencia es tan vital que si los subordinador no pueden identificar una diferencia, la inventarán. Los líderes eficaces entienden intuitivamente este proceso. Comunican a su gente que son diferentes y se comportan como si lo fueran. Facilitan información de sí mismos que refuerza esta diferencia; es importante lo que piensan, a qué dedican ocio, qué hacen sus cónyuges y familias.Los seguidores reúnen estos datos y los diseminan. De esta forma,surgen mitos que evolucionan a lo largo del tiempo, como ilustraciones de los valores que son importantes para el líder y ,por lo tanto, para la cultura corporativa.
La segunda táctica utilizada por los líderes eficaces es que al mismo tiempo que establecen diferencias reducen distancias.Los dos procesos ocurren simultánea-mente. Los seguidores establecen distancias sobre la base de la información facilitada por los líderes y éstos las reducen acercándose psicológicamente a su gente. Y lo hacen mostrando su vulnerabilidad.Cualquier líder eficaz muestra un defecto, un fallo, una debilidad.No intenta corregirlos; por el contrario los refuerza activamente. Aceptando sus debilidades, puede centrar en una o dos cuestiones manejables las inevitables insatisfacciones de sus seguidores. Seleccionar y mostrar este defecto , que no debería ser muy oscuro,es un arte en sí mismo. Se pretende que a pesar de las diferencias entre el líder y los liderados, nuestro primer ejecutivo “es uno de los nuestros”, un ser humano con defectos.Cuando el líder coloca en su agenda la debilidad, se puede hablar de ella.Si esto se hace bien ,los seguidores ayudarán al líder con declaraciones como “ No se preocupe, podemos hacer esto por usted”.De alguna manera están siendo “cómplices” para resolver el defecto. También indica que se han abierto los canales de comunicación de la retro-informa -ción( feedback).Precisamente es esta retro-información la que evita que los líderes se crean los mitos que generan, le hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se silencia la retro-información. El líder tiene que comunicar sus proyectos.¿Cómo es el gráfrico que representa el futuro de la organización?- El profesor John Hunt de la London Business School lo llama grabado o pintura deliberadamente porque según él pocas personas tiene las habilidades conceptuales para visualizar la totalidad de una empresa en movimiento.Para la mayoría de la gente la pintura o la visión deber ser sencilla e inmediata, no hace falta que sea un ejercicio conceptual brillante. La visión es una obsesión para los primeros ejecutivos pero no una expresión utilizada por la mayoría de los trabajadores.
Una de las más importantes tareas de los líderes es conseguir que la organización se adapte a las nuevos desafíos, problemas generalmente de dinámica de sistemas (concepto ya esbozado anteriormente)que no tienen respuestas preparadas.Para poder desarrollarse,es crítico que la organización adapte sus comportamientos a los nuevos entornos empresariales; y conseguir que los indivíduos realicen este trabajo adaptativo, una de las tareas de los líderes.La teoría de la plataforma en llamas se cuenta de la forma siguiente.Cuando los perforadores están trabajando en una plataforma petrolífera y el capataz les grita que salten al agua, no solamente no lo harán sino que no pensarán lo mejor de su jefe.Puede haber tiburones en el agua.Sólo saltarán cuando vean que las llamas están llegando a la zona de la plataforma donde están trabajando.La plataforma de Chrysler estaba ardiendo de forma visible y la compañía cambió.Las llamas en la plataforma de IBM no eran visibles y la empresa no cambió.Es tarea del líder hacer que todos vean que la plataforma está ardiendo, se vean o no las llamas.Sin embargo, no siempre es fácil. En primer lugar porque los líderes tienen que romper con un modelo que viene de lejos y que consiste en creer que liderar es dar soluciones.Es comprensible este comportamiento porque tradicionalmente los líderes han llegado a lo más alto precisamente por su capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades
Pero en una organización inteligente el centro de la responsabilidad de la resolución de problemas tiene que pasar de la alta dirección a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre sí como recursos , a veces rebasando los propios límites o fronteras funcionales u organizativos.También corresponde al líder comunicar a la organización que debe “des-aprender” ,olvidar,las expectativas de que sea la alta dirección la que tenga todas las respues -tas.Más que proteger a su gente de las amenazas exteriores, los líderes deben someter a sus seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.

ESTRATEGIA E INCONSCIENTE

ESTRATEGIA ,CREACIÓN E INCONSCIENTE
Artículo del autor publicado por “Dirección y Progreso”, nº 173, sept.oct. 2000 APD

Existe un considerable número de metáforas que utilizan los creadores para describir sus procesos, pero el más frecuente es la de la gestación. Afirman que tener una buena idea es similar a parir( de hecho muchas veces hablamos de “parir ideas”).Es algo que necesita de una semilla para comenzar. Para crecer ,la creación, la innovación necesita un “ útero” que sea seguro y nutriente, e inaccesible.La progenitora es sólo una anfitriona, provee las condiciones para que el feto se desarrolle, pero no es su “fabricante”.Un bebé se tiene, no se manufactura. Lo mismo ocurre con la inspiración y con la capacidad de profundizar en muchas cuestiones.
La naturaleza de la incubadora es esencial para que germine la semilla.La madre no manipula el desarrollo intrauterino del feto pero lo influencia decisivamente por medio de su estilo de vida y su sensibilidad, sus ansiedades, sus apetitos, actitudes, su historia y su constitución.Quién es, el entorno físico y emocional en el que se desenvuelve su vida,afectan a la naturaleza y a la calidad del “sancta santorum” en el que ,desde la madre, surge una nueva vida.
Lo mismo ocurre con la intuición que proviene del inconsciente.Existen condiciones que hacen que el “útero mental” sea más o menos receptivo al nacimiento y al desarrollo de nuevas ideas;y formas diferentes y ámbitos en los que personas diferentes son capaces,voluntaria o involuntariamente,de proveer esas condiciones.Si fuéramos capaces de identificarlas, podríamos buscar la manera de estimularlas.
En primer lugar, se necesita una semilla.Para el creador, la simiente es la curiosidad: una disposición de apertura hacia lo que es nuevo, o sorprendente, o representa una discontinuidad, una alteración en el mercado, en la tecnología en las necesidades de los clientes o comprobar que existen necesidades no satisfechas; curiosidad por lo que significan las nuevas posibilidades de comunicaciones y de redes; los cambios demográficos; los valores sociales e individuales,etc.En su último libro, el gran guru de la estrategia empresarial,Gary Hamel, afirma que los diseños de negocios radicalmente nuevos son siempre,siempre, el producto de la capacidad de ver el futuro.Los conceptos de previsión profundos no nacen de procesos de planificación dirigistas, sino de una mezcla de suerte, deseo, curiosidad, ambición y necesidad.
A menos que estemos abiertos a la sorpresa ,a la intriga, de ver cómo un dato, un detalle, no encaja con lo que entendemos como convencional; o que una observación nos resuene como algo que nuestras opiniones o nuestros sentimientos no nos explican, no existe material con el que iniciar el proceso creativo.
Está demostrado que estas semillas prenden únicamente en quienes están preparados en planos inconscientes.Tampoco germinarán si no se siembran en un “ cuerpo de conocimiento” adecuado.En otras palabras, sólo pueden brotar de personas y de grupos empresariales conocedores y conscientes de los entornos en los que operan, de los cambios que se producen en ellos y convencidos de que sus empresas necesitan adaptarse ( mejor sería adelantarse) a esos cambios.Sabemos de quienes son innovadores conspícuos que este “cuerpo pre-existente” es tanto más fecundo cuanto más rica es su experiencia, pero no hasta el punto en que dicha experiencia produce comportamientos o análisis automatizados.Al tiempo que se debe contar con la pericia, que no sea tanta que nos haga perder la capacidad de sorpresa, de reconocer una idea nueva cuando se nos presenta, en lugar de rechazarla por no encajar con lo que ya sabemos.Si frente a un problema o a una situación nueva nuestro enfoque es aplicarle los esquemas pensados( lo cual suele impedir el pensamiento) perderemos la frescura de una percepción novedosa o la capacidad de mezclar ideas diferentes.
La mayoría de las cuestiones estratégicas empresariales actuales tienen al menos dos características comunes: son complejas y difusas.En el lenguaje de la dinámica de sistemas y del caos, son temas confusos( messy issues). La información que tenemos de ellos es esquemática e incompleta y sólo podemos avanzar si somos capaces de ir más allá de la información obtenida, utilizando nuestros saberes previos para desarrollar hipótesis y “corazonadas”.
Si para formar una opinión necesitamos información de la mejor calidad, de fuentes impecables, evidentemente reduciremos las posibilidades de error. Pero ¿cuántos errores de omisión cometeremos y con qué coste para la empresa?.Cuando se adopta esta posición, en mi opinión un tanto conservadora, se pierde la oportunidad de profundizar hacia soluciones más completas y ,por supuesto, progresivas,escalonadas, que son las que proporciona nuestro inconsciente.Si, por el contrario, la intuición se utiliza indiscriminadamente podemos caer en el error de tener corazonadas o hipótesis partiendo de fantasias muy irreales.Por lo tanto, la cuestión es cómo combinar lo consciente y lo inconsciente.Si convenimos en que las personas que trabajamos y dirigimos empresas y diseñamos sus estrategias estamos especialmente preparados para análisis formales, conscientes, la pregunta es:
¿Cómo llegar al inconsciente?. Los que trabajamos con el pensamiento sistémico y con la complejidad sabemos que nada de lo que resolvemos es permanente.En el mejor de los casos llegamos a situaciones de equilibrio precarias porque el entorno está en contínuo desequilibrio; pero sobre todo, porque la creatividad y la innovación, las estrategias verdaderamente revolucionarias, surgen siempre en situaciones de desequilibrio controlado, limitado, al borde del caos.
Me propongo utilizar este enfoque para aportar una visión más, y quizá más explicativa, sobre el proceso estratégico.Porque lo que sí somos capaces de identificar es una buena estrategia cuando ha funcionado.En las grandes escuelas de negocios del mundo- y yo estoy formado en una de ellas- se utilizan magníficos casos en torno a los cuales surgen debates apasionantes sobre cuáles fueron las visiones estratégicas ,y sus aplicaciones ,que hicieron que la Compañía X( generalmente norteamericana, salvo IKEA,HONDA y alguna más) obtuviera grandes ventajas competitivas. Pero lo que de verdad me interesa es “el proceso estratégico”, en qué circunstancias, bajo qué condiciones cualquier empresa o grupo de ejecutivos puede diseñar su propia estrategía, auténticamente diferente, propia.He oido personalmente a Gary Hamel- y lo cita en el libro que acaba de publicar- que las estrategias empresariales tienden a converger porque todas las grandes compañías hablan con los mismos consultores. Citándole literalmente, Hamel dice lo siguiente:

“Cuando una de las grandes consultoras le susurra al oido:”Tenemos la experiencia suficiente que nos permite entender profundamente su sector o industria”, ¿qué nos están diciendo?.Sencillamente ésto:”Le vamos a infectar con las mismas ortodoxias con las que hemos contagiado a todas las demás empresas de su sector”.El reto de sostener cualquier tipo de diferenciación competitiva se incrementa en proporción con el número de consultores que diseminan la sabiduría empresarial alrededor del mundo”
El proyecto en el que estamos embarcados en mi Firma, y yo mismo- además del propio personal de escribir este libro- en lo fundamental, consiste en ayudar a los empresarios y directivos a combinar lo consciente y lo inconsciente, lo formal y lo informal, lo claro y lo oscuro, lo iluminado y lo que permanece en la sombra, para formular estrategias más originales, totalmente nuevas, puesto que nuestro trabajo de consultores no consiste en ofrecer soluciones –ortodoxias contaminadoras, según Hamel-sino en facilitar procesos mediante los cuales sean las organizaciones y empresas las diseñadoras de sus estrategias diferenciadas.
Ser estratega hoy es ser un heterodoxo,un hereje, como también debe serlo quien desde su profesión de consultor-“coach”-como es nuestro caso-pretende ayudar modestamente a ejecutivos y empresarios que crean que la ortodoxia, los viejos carriles, llevan a la indeferenciación, a la uniformidad y por lo tanto a beneficios decrecientes.Si la heterodoxia es una necesidad, la prudencia aconseja los ensayos, los tanteos sucesivos,los experimentos. En los pasados meses he realizado uno que a la vista del éxito obtenido vamos a ahora a generalizar. Se trata de un seminario de un dia de duración en Madrid..Desde mi convencimiento de que tenemos dones y aptitudes psicológicas que no aprovechamos; de que nuestra formación está claramente sesgada hacia lo racional y lo consciente; de que lo que llamamos intuición-lo que no vemos claramente pero estamos seguros de que existe-no es un modo inferior de conocimiento, me parecía que podría ser muy útil explorar todas estas cuestiones con un grupo de directivos. En este seminario piloto hemos compartido los asistentes y yo mismo, cómo utilizamos ese don que está en el otro lado “en la sombra”de lo racional aplicándolo a nuestras realidades empresariales.a vez más los
procesos inconscientes y ha explicado cómo los participantes pueden hacerlo ellos mismos.Como colofón, abrimos un diálogo diferente, profundo, sorprendente, herético ,sobre el papel de los participantes en las respectivas empresas u organizaciones que dirigen.
Mi papel en estos seminarios ha consistido únicamente en sugerir líneas de conexión entre lo consciente y lo inconsciente y en cómo utilizar lo racional y lo emotivo en la gestión empresarial.

ESCENARIOS ESTRATEGICOS

Extracto del libro “La conversación estratégica: Escenarios”

Carlos Herreros
HFC Consultores, S.L

Si existiera un oráculo que nos diera una visión exacta de cómo va a cambiar el entorno en el que nuestras empresas se desenvuelven,¿nos facilitaría esta información perfecta la toma de decisiones mejores?. Arie de Geus, autor de “The living company” y durante muchos años director del grupo de planificación de Royal Dutch Shell sostiene que las acciones de individuos y de organizaciones aisladas tienen un impacto mínimo sobre las fuerzas poderosas y repartidas que impulsan la creación, dirección y sostenibilidad de los acontecimientos externos. Por lo tanto-continúa De Geus- el propósito real de la planificación estratégica no es predecir el futuro, el intento de “acertarle”, sino cambiar los modelos mentales de quienes tienen que tomar las decisiones importantes ensanchando sus percepciones y re-enmarcando sus perspectivas. Para lograrlo con éxito, el equipo directivo debe comprender claramente lo que fluye por su mente. Aprender cómo piensa el equipo que presento en mi libro es un primer paso esencial para identificar lo que necesita ser cambiado. Los miembros del equipo no pueden saber si han cambiado sus modelos mentales a menos que sepan los que tenian al comienzo de proceso.


Dice Arie de Geus que “las únicas cuestiones relevantes acerca del futuro son las que logran que cambiemos la pregunta: de si ocurrirá algo, a lo que haríamos si ocurriera”.Los escenarios son futuros múltiples y posibles, plausibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar en el futuro el entorno general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores ,creíbles y relevantes ,que nos permiten explorar hipótesis, utilizando la pregunta ¿qué pasaría si…?.El objetivo de la construcción de escenarios no es acertar los acontecimientos futuros sino subrayar las fuerzas a gran escala que impulsan el futuro en diferentes direcciones. Un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones. Fijándonos en estos vectores podemos mirar más distanciadamente las crisis diarias que, a menudo, ocupan nuestro tiempo, y examinar las fuerzas a largo plazo que normalmente dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones ,y que, en consecuencia, nos sorprenden sin estar preparados. Si identificamos cuáles de esas fuerzas son a la vez críticas y muy inciertas, podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades no realizadas.

Los escenarios se adaptan al contexto de los retos o decisiones que afronta la empresa en la actualidad. El número de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto tenemos que escoger los que nos afecten, los que nos permitan decidir mejor.


El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios.




Un escenario no es lo mismo que una previsión. Esta es una herramienta útil siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro será como el pasado. Sin embargo, las discontinuidades producen sorpresas que los pronosticadores no detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de diversas fuerzas y factores que aceptan a los parámetros que queremos extrapolar al futuro pero sobre los que nuestro control es pequeño o inexistente: cambios geopolíticos, sociales, avances tecnológicos, impactos medioambientales y reestructuraciones económicas.

He aquí algunos ejemplos de pronósticos equivocados porque no estaban claras o eran obvias las discontinuidades que se produjeron:

“Las personas bien informadas saben que es imposible transmitir la voz por medio de ondas;y que si fuera posible, no tendría ningún valor práctico”
(Editorial, “The Boston Post”, 1865)
“ El fonógrafo no tiene valor comercial”
(Thomas Edison, 1880)
“Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores”
Thomas J Watson.Presidente de IBM, 1943
“No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa”
(Ken Olsen.Presidente de DEC, 1977)
“64 k. deberían ser suficientes para todo el mundo”
Bill Gates, 1981

Los escenarios son una forma de pensar en el futuro;,desde mi enfoque para decidir lo que hay que hacer en el presente.

Fue el mundo empresarial quien los creó como respuesta a las debilidades de los diferentes enfoques utilizados para la planificación estratégica. Uno de los peligros de esta última es que se parte de un pronóstico de la situación futura basado parcialmente en el pasado y en los cambios que se esperan.El problema es que la mayoría de las previsiones son incorrectas y por lo tanto también lo serán las estrategias basadas en aquéllas.La planificación por escenarios parte de un enfoque alternativo. En lugar de determinar el futuro más probable( previsiones) contempla un abanico de diversos futuros plausibles (generalmente tres o cuatro por razones prácticas porque conceptualmente el número de futuros posibles es ilimitado).
éPara determinar lo que es un buen escenario conviene partir de lo que no son:
• No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades
• No son la lista de cosas que nos gustaría que ocurriesen o que pensamos que deberían ocurrir.
• No son descripciones de las hipótesis pesimista y optimista que pueden realizarse. Por el contrario, un buen ejercicio de escenarios producirá un conjunto de relatos sobre el futuro que:
• Son internamente consistentes y plausibles
• Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles
• Son un reto a la sabiduria convencional y hacen que el pensamiento discurra por
direcciones nuevas.
• Son memorables
• Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos

3-11-14 NOVELA

Presento a mis amigos mi último libro: una novela





BIOGRAFÍA

La novela es experiencia vivida, recreación de la realidad, contacto con la historia; una relación personal e intensa con el mundo y la esencia humana.

La trayectoria de Carlos Herreros condensa todos los requisitos que la literatura exige a un autor para proyectar una visión propia de aquello que nos rodea. Su conocimiento de la psicología y conducta humana, como preparador, formador y consejero en su ejercicio profesional, le confiere capacidad y bagaje suficientes como para abordar un tema actual y delicado, que exige una fina observación en un entramado de acontecimientos que sólo con una adecuada perspectiva puede ser desentrañada.

Una beca Fulbright o su paso por instituciones y universidades internacionalmente reconocidas sólo son notas que demuestran una capacidad intelectual y humana que ha sabido reflejar con talento en su primera y arriesgada novela.
SINOPSIS

Durante las tensas horas tras los atentados del 11-M, dos amantes furtivos de ideologías opuestas sufren la tragedia en la calle y en sus vidas, y las informaciones cruzadas, la confusión, los desmentidos, los datos ocultados... en la sede de cada uno de sus partidos.

Pero Alberto, Luisa y la situación vivida en Madrid no son los únicos protagonistas. Historias paralelas, combinadas con acierto, nos remiten a otras décadas, a otras ideologías. Un juego con el tiempo y los personajes que nos habla de las dudas, los sentimientos, el amor, el odio, la impotencia, el dolor...

Una novela actual sobre la vida en su máximo exponente; compleja y plena, que se vive y se lee con intensidad.

CARTA DE HENRY MINTZBERG A UN CEO

Esta carta fue publicada en The Financial Times el 8 de febrero de 2000
:
“Me dirijo a vosotros para haceros una propuesta que puede pareceros radical; en realidad es conservadora porque como Primer Ejecutivo de esta Compañía mi primera obligación es trabajar para su conservación como una empresa sana.Os pido que reduzcáis mi salario a la mitad, en lugar de doblarle, con el ruego de que rediseñéis mi sistema de retribución para el futuro de forma que mis aumentos( o disminuciones) lo sean en la misma proporción que la de todos los empleados.Durante todo el tiempo en que he sido Primer Ejecutivo de esta Compañía no he dejado de hablar del trabajo en equipo y sin embargo se me diferencia por el salario que percibo.¿Cómo puedo estimular el auténtico trabajo en equipo cuando sólo yo percibo una desproporcionada participación en los beneficios?(Últimamente recibo algunos e-mails que rezuman odio por este asunto, lo cual me desconcierta.Pero lo que realmente me preocupa es que no sé cómo contestarlos).
Parece que el supuesto actual es que el Primer Ejecutivo lo hace todo.Ciertamente soy el líder pero sólo si respeto el trabajo que hacen los demásLo cual asevera el viejo adagio sobre el liderazgo:”Que la gente pueda decir que fueron ellos mismos quienes lo hicieron”.
Y esto me lleva a mi segundo argumento:Contínuamente hablamos en esta Compañía sobre su salud.¿Por qué se me retribuye con opciones que dependen del aumento del valor de nuestras acciones a corto plazo? Bien sabéis que podría tomar decisiones que aseguraran una fuerte plusvalía a corto plazo a expensas de la supervivencia a largo plazo.Por eso os pido: dadme esas opciones de forma que sólo las pueda ejercitar cuando me retire.!Entonces sabremos de verdad si he añadido valor!.
Me enorgullezco de saber asumir riesgos y ésta es una de las razones por las que me nombrásteis.Examinemos mi sistema de remuneración; si la bolsa sube gano un montón; pero si baja, no tengo que devolver ni un penique de lo que gané el año pasado.¡Menudo arriesgado que estoy hecho!.¿Sabéis qué os digo?: que estoy cansado de ser un hipócrita. Y ¿por qué sólo a mí?.Nos definimos como una red sofisticada de “trabajadores del conocimiento” que avanza hacia el tercer milenio.¿No ha llegado el momento de poner de acuerdo nuestras prácticas con nuestra retórica?.Ya sé que el argumento que estamos utilizando es que se pretende que mi remuneración sea similar a la de otras personas que ocupan puestos similares al mio.Basta ya de esta complicidad en nuestro comportamiento que todos sabemos que es ultrajante.Mi salario no debería ser un trofeo externo.Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa.Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista.Estamos hablando de liderazgo, no de estatus.Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano.Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro;porque si nuestra Compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos.Atentamente,.....”

¿Quién es responsable cuando tropieza un directivo nuevo?

Presento a mis amigos un fragmento de mi nuevo caso


IBUSA

RAMÓN NÚÑEZ

¿Quién es responsable cuando un directivo descarrila?
Todo iba muy bien hasta que Vicente Cuevas el director regional para Castilla- León de Inversiones Bursátiles, S.A.( IBUSA) en Valladolid me saludó en el estacionamiento un dia de junio de 2000. El sol me daba en la cara y casi tuve que cerrar los ojos para identificarle por su perfil.

- Núñez- me dice- está vacante el puesto de Director Regional en la oficina de Sevilla.

Estacioné mi coche y diez minutos más tarde me acerqué a su despacho; Cuevas tenía la mirada fija en una Excel; siempre preocupado por los resultados, exigía el máximo a su equipo. Le gustaba decirnos: “Haced vuestro trabajo y no me carguéis con reclamaciones de los clientes”. Me mira a la cara y me dice:

- Núñez( nunca me llamaba Ramón), si no me falla la memoria tienes un MBA del IESE, ocho años de experiencia como vendedor y podríamos decir que has hecho tus pinitos como directivo.

- Bueno, he coordinado la cuenta de Papelera del Pisuerga, he sido el mentor de Luis Álvarez y formé parte del grupo de trabajo que creaste para mejorar las visitas comerciales.

Cuevas asintió con la cabeza:

- El prestigio, el poder y el dinero están en los puestos directivos. ¿ Ya estás en la cuarentena?
- 38
- Lo suficientemente joven para desearlo y demasiado joven para no ver lo que se te viene encima.
-
Muchas veces oí a mi padre decir que los líderes nacían, no se hacían, y durante mucho tiempo había querido probar esta teoría, descubrir cómo era llevar el timón. También desde hacía algún tiempo me molestaba el marcaje que me estaba haciendo Cuevas, contínuamente exigiendo objetivos y cumplimiento de normas, a pesar de ser uno de los tres mejores comerciales, más de 3.000.000 € de aumento de balance cada año. Soñaba con una placa en la puerta de mi despacho con la inscripción: “Director Regional”. En aquel año 2000 mi visión del asunto era: “Sé cómo vender y conozco la gama de productos de mi Compañía, conozco cómo son los comerciales. Es todo lo que necesito saber”.

Esa noche en casa, mi esposa Juana me dijo que no estaba segura de que la oferta fuera buena para los dos y para Santi, nuestro hijo.Recuerdo exactamente sus palabras: ”No quiero estar casada con un enfermo de corazón de 45 años”. Intenté convencerla de que la oficina regional en Sevilla era mi sueño, quizá la única oportunidad de ascender hacia puestos corporativos; podría ensayar mi filosofía: “Trata a los vendedores como tú te habrías tratado a ti mismo”. Ella me contestó que no necesitábamos este lio y yo le respondí que no viera fantasmas; ser director regional no era más que ser un comercial un poco especial, contactar con posibles clientes nuevos que luego serían visitados por los vendedores, motivar a éstos; en definitiva un vendedor con un poco más de márgen de actuación y más responsabilidades. Los números saldrían solos.

Con frecuencia recuerdo la imagen que tenía de las tareas directivas apenas hace ocho meses; sólo lo había hablado con Juana. Lo tengo siempre presente, es como un recordatorio punzante. Sigue siendo la única visión del directivo que me atrae, la única en la que puedo verme yo mismo. Ahora me sorprende darme cuenta de lo equivocado que estaba.

Firmé el contrato el dia 30 de junio y el 17 de julio viajé a Madrid donde me uní a un grupo de otros 11 para asistir a un curso de actualización organizado por RRHH.Todos éramos nuevos y jóvenes directivos, soñadores.

Cinco dias intensos, como los del IESE: Trescientas páginas de teoría, análisis estratégico, posicionamiento de productos, evaluación del desempeño, diagnóstico de problemas del personal, cómo establecer objetivos, delegación, coaching, feedback. Un ponente de marketing nos dijo que los clientes reclamaban contínuamente mejor calidad y atención en el servicio. Inversiones Mobiliarias, nuestro competidor más importante en el mercado de servicios integrales ya estaba en la nueva ola con lo que IBUSA también tendría que re- posicionarse.Nos dijo el ponente que la dirección esperaba que lanzáramos nuestros nuevos productos de inversión como Fondos de Vida al igual que la aún más importante, la cuenta Plus-Service. Estupendo, pensé, podré dedicar más tiempo a las cuentas importantes.

La última tarde se unió a nosotros el Presidente, Lorenzo Villanueva. A cada uno nos dio un manual de 2,5 kg, de peso con nuestros nombres grabados en oro.Cuando me estrechó la mano, me miró con adustez y me dijo: “ Cumpla con los mandamientos de este manual y no le pitaremos falta”. A continuación todos nos intercambiamos tarjetas; Felipe Moratón, el responsable de RRHH , me tocó la espalda y me dijo que le llamara siempre que le necesitara. Lo conocí en la entrevista inicial y me había dicho lo mismo, añadiendo que su único handicap en asuntos de “management” era que no sabía distinguir una cucharilla de un tee. Le contesté: “Como no juego al golf, mi handicap no me preocupa”. En ese momento me pareció gracioso.

Pasé las dos últimas semanas en Valladolid resolviendo los asuntos pendientes, informando a los tipos que iban a hacerse cargo de las cuentas que yo había venido gestionando, tratando de vender nuestro adosado. Luego unas cortas vacaciones y a finales de agosto llegué a mi nueva oficina. Los dias 26 y 27 de ese mes los dediqué a a organizar mi despacho. Cuando era comercial mi mesa estaba llena de papelitos con notas, un fichero con datos de clientes, fotos de mis niño, y un cactus que no me importaba en absoluto. Ahora la colocación de cada cosa parecía tener más importancia. La mesa era imponente y finalmente la coloqué frente a la ventana. Para reunirme con las visitas o con pequeños grupos compré una mesa rectangular clásica con cuatro sillas a juego.Coloqué en una estantería los 2,5 kgs, del manual así como también otros tres kgs. del material del curso que habíamos hecho en Madrid( siempre que me fijo en el primero me pregunto si alguna vez lo usa alguien; no parece que la lectura de manuales de procedimientos nos prepara para los aprietos de la vida real. ¿Y qué se suponía que tendría que decir en el medio de una conversación con un vendedor: “Perdona un momento, voy a mirar el manual para encontrar la respuesta a tú duda que sea políticamente correcta”?)

A los pocos dias recibí una nota de Cuevas: “Te deseo lo mejor, Núñez. Mis mandamientos ya los sabes:50% desarrollo de personas, 30% ventas y liderazgo de productos; y 30% cumplimiento de reglas administrativas. Si, ya lo sé, suma 110%”. Ni la menor idea de lo que quería transmitirme.

El miércoles 30 de agosto, Patricia Honrubia se presenta en mi despacho. Es mi subdirectora regional. Durante 20 minutos tuvimos una charla intranscedente y luego me dice: “No quiero preguntarte nada sobre los gastos. Puedes hacer lo que quieras, aunque ya sabes que eres responsable. No se te va a evaluar por la producción propia sino por el desempeño de tus vendedores”
Le contesté que los comerciales ya estaban bromeando acerca de la cuenta Plus-Service. No estaban precisamente encantados con la tarea de ofrecer este producto. Patricia respondió: “Si vendes lo que diga Villanueva, siempre llegarás a los objetivos”. No quise contradecirla pero no paraba de pensar que los comerciales sólo venden lo que conocen, mejor no atragantarles con la cuenta Plus-Service. Ella enarcó las cejas:” Núñez, cuando necesites hablar, llámame; no esperes a que la salte la crisis”. Qué crisis, pensé.

Mi primer dia oficial fue el 5 de septiembre; por la mañana estaba tan nervioso que dediqué bastante tiempo a archivar algunos papeles, a bromear con el personal de mi secretaría y fui llamando a los comerciales para que vinieran por la tarde,uno a uno.

La primera, a las cuatro y media, fue Luisa Peñaranda, mi vendedora más joven.Le dije que había leido sus informes y que quizá convenía que cambiara su estrategia con respecto a la cuenta de “Metales de Andalucia,S.A.”. Pensé que eran mis primeros diez minutos de trabajo directivo auténtico. Estaba feliz y sonreí hasta que Luisa me dijo: “Me parece que tienes una mancha de grasa en la corbata”.

El resto de la tarde me reuní con los demás. Les pregunté por sus metas, ambiciones, ideas sobre los productos, sugerencias. Exactamente lo que siempre hubiera querido que Cuevas me preguntara. Tres comerciales me preguntaron cómo había logrado el ascenso, otros varios dijeron que preferían hacer las cosas sin interferencias de nadie, y algunos parecieron mostrarse interesados en mis expectativas. Las entrevistas fueron muy satisfactorias salvo que, ya avanzada la tarde, me di cuenta de los veía a todos como clones de mi mismo, de mis motivaciones, de mis talentos. Me di cuenta de que no estaba preparado para entenderlos como personas únicas, diferentes.

Casi a las siete de la tarde llegó Guillermo Ibáñez y lo primero que me dijo es que tenía que disculparse porque sus ventas estaban cayendo.Tenía problemas en casa. Ibáñez es un tipo estupendo. El dia de sus cumpleaños siempre trae a las secretarias ramilletes de orquídeas que cultiva en su garaje. Hablamos de lo difícil que era equilibrar el trabajo y atender a la familia.Cuando sus labios empezaron a temblar me convertí en algo así como su Gran Hermano le dije: “Guillermo, ya sabes que la puerta de mi despacho está siempre abierta para ti”. Me lo agradeció emocionado y se marchó después de un buen apretón de manos.

Las primeras semanas pasaron sin darme cuenta.Era como volver a casa por la noche conduciendo en medio de una tormenta y de repente te das cuenta de que has olvidado los últimos diez kilómetros del recorrido. Revisaba los detalles de la cuenta Plus-Servicio( para los vendedores, este producto significaba que tenían que modificar su sistema de servicio a clientes con activos inferiores a 20.000 euros). Durante las jornadas de orientación en Madrid, Moratón nos recomendó que no tuviéramos la primera reunión de grupo de comerciales hasta que domináramos todas las palancas de la Delegación, pero yo tenía esta sensación de prisa por que la gente supiera quién mandaba en la Casa; por eso,convoqué la primera reunión del grupo para el dia 28 de septiembre; esta fecha no se me olvidará nunca.

Empecé con los nuevos mandamientos: resultado,servicio y seguimiento estricto de las normas.Les conté una pequeña escaramuza que había tenido ya con el departamento jurídico a propósito de un pequeño lio en el que se había metido Peñaranda y que yo resolví con un abogado junior. Había algo de tensión; todos me miraban y algunos tomaban notas. Cuando llevaba diez minutos de sermón, entra en la reunión Felipe Ruipérez.

Ruipérez es la voz de Fernando Rey, la sonrisa de Ozores y un poco de Florentino Pérez: el mejor comercial. Tan bueno y durante tanto tiempo, más de quince años, que se rumoreaba, aunque nunca se había probado, que tenía algunos trucos acerca de cómo cerrar y abrir cuentas y así “aumentar” su producción. Estaba en el dintel de la puerta y durante treinta segundos o más lo único que se oía en la sala era su respiración. Yo estaba a punto de repetir mi monserga sobre aflojar un poco la presión en las ventas cuando me lanzó el primer ataque.

- Mira, toda la vida he estado en la gestión tradicional de inversiones. Los seguros, la planificación fiscal, los fondos de pensiones o las inversiones inmobiliarias me interesan tanto como lo que hagan los marcianos. No me gano mis comisiones asesorando a la abuelita Maria qué puede comprar con los veinte mil euros ,sus ahorros de toda la vida, que guarda en el costurero.
Mientras Felipe Ruipérez seguía con su perorata vi a Peñaranda e Ibáñez con una risa tonta, como dos adolescentes delincuentes en la máquina de Coca-Cola.Tuve la impresión de que se habían informado de mi historial comercial y sabían que en Castilla yo no fui nunca ni el número uno ni el dos.

Carraspeé un poco y dije

- No todo el mundo está interesado sólo en el dinero y en el beneficio personal.

Ruipérez se encogió un poco, llevándose las manos al estómago ,y contestó:

- En realidad, a mi no me gusta el dinero. Lo que pasa es que me calma los nervios.

Le recordé que, le gustase o no, IBUSA apostaba fuerte por los servicios, a lo que Felipe replicó:

- Y por los beneficios. Sin los que los generamos al por mayor esta empresa ya no existiría.

Enseguida me di cuenta de que tenía que minimizar los daños y decidí remitir un cuestionario a los comerciales. El cien por cien marcó la casilla :” El director tiene que dedicarme más tiempo”.

Foto de Carlos Herreros

RESEÑAS DE MI LIBROS

Reseña de mi libro "La sucesión del lider". Editorial Granica
Dentro de pocos meses viviremos en España un acontecimiento que nuestra historia no ha conocido nunca: que un presidente de gobierno haya tomado la decisión anticipada, de poner fin voluntario a su mandato al finalizar la segunda legislatura. Este hecho desencadenará un proceso sucesorio en el que su partido deberá nombrar un nuevo candidato con la esperanza de ser validado por las urnas. Se ha escrito y hablado mucho, sobre todo desde la perspectiva del proceso de nombramiento del sucesor. Poco o nada de lo que supone la decisión desde el punto de vista de los miedos, de las incertidumbres, tanto de quien se va como de quienes se quedan, aspiren o no a la sucesión; de las dinámicas que se producen en los grupos humanos cuando queda vacante el lugar del líder. De cómo este liderazgo se ve externamente como posición de poder y de prestigio y nos olvidamos de la carga que conlleva. Estamos muy acostumbrados a ver ejecutivos y líderes de empresas que se aferran al sillón y lo ocupan casi hasta que la vida se les escapa. Desde la perspectiva del coaching ejecutivo, este libro presenta algunas cuestiones candentes del liderazgo, sea político o empresarial, relacionadas con su ejercicio y con la forma de terminarlo precisamente para que los grupos y las empresas se permitan pensar más por sí mismas y depender menos de "lo pensado por otros".

RESEÑA DEL CANAL EUROTALENT

La sucesión del líder. Un ejemplo de coaching ejecutivo
Carlos Herreros de las Cuevas, Presidente de la Asociación Española de
Coaching y de Consultoría de Procesos
Se ha escrito y hablado mucho, sobre todo desde la perspectiva
del proceso de nombramiento del sucesor. Poco o nada de lo que
supone la decisión desde el punto de visa de los miedos, de las
incertidumbres, tanto de quien se va cómo de quienes se quedan,
aspiren o no a la sucesión; de las dinámicas que se producen en los
grupos humanos cuando queda vacante el lugar del líder. De cómo
este liderazgo se ve externamente como posición de poder y de
prestigio y nos olvidamos de la carga que conlleva.
Estamos muy acostumbrado a ver ejecutivos y líderes d empresas
que se aferran al sillón y lo ocupan casi hasta que la vida se les escapa.
Desde la perspectiva del coaching ejecutivo, este libro presenta
algunas cuestiones candentes del liderazgo, sea político o empresarial,
relacionadas con su ejercicio y con la forma de terminarlo precisamente
para que los grupos y las empresas se permitan pensar más por sí
mismas y depender menos de “lo pensado por otros”.

Reseña de mi libro
El coaching: cura, libera y subvierte: tres casos de coaching ejecutivo
Ediciones Granica



En este libro, el autor, se va perfilando como uno de los creadores españoles del management novelado. Fiel al estilo de “La sucesión del líder”, presenta tres casos que son relatos de experiencias de coaching concretas, material que puede y debe complementar otras publicaciones sobre técnicas, reflexiones, metodologías.
Por ejemplo, en el del coaching a un ejecutivo de banca, el autor deja al lector que saque sus propias conclusiones y bien puede entenderse y trabajarse como un caso de estrategia o de coaching. Es lógico que con este estilo tan personal, los casos no puedan recoger o referirse a experiencias profesionales concretas de Carlos Herreros. Más bien, utiliza su ya larga experiencia para imaginar situaciones y relaciones ficticias pero verosímiles.

LABORATORIO DE LIDERAZGO

El texto que presento es un resumen del programa titulado "Laboratorio de Liderazgo"
LABORATORIO DE LIDERAZGO

( Inspirado en el libro PRESENCE de Otto Scharmer y Peter Senge)

La mayor parte de los procesos de cambio y de aprendizaje no logran acceder y operar con el campo subyacente de lo potencial del que emergen las posibilidades nuevas. Los resultados son desalentadores y suponen una lucha contínua para sostener los cambios.Sin embargo, la naturaleza crea cambios contínuamente ; a veces también en los sistemas sociales. En la experiencia de Senge y de su equipo, los cambios realmente transformadores pasan por tres etapas sentir, estar presente y ser consciente.

Sentir implica ver con ojos nuevos transformando la percepción de la realidad de nuestro presente y cómo somos nosotros quienes la creamos.

Estar presente significa apertura a lo que está intentando emerger y descubrir el origen auténtico de nuestro compromiso.

Ser consciente supone transformar nuestras acciones a medida que empezamos a actuar al servicio de lo que están intentando emerger.

Se han identificado siete capacidades concretas para sentir y actualizar contínuamente los futuros emergentes, individual y grupalmente:

Suspender

Nos permite ver nuestra propia visión

Redirigir

Nos permite ver desde dentro del todo, nuestra contribución a lo que existe

Dejar salir y dejar entrar

Para poder acceder al campo más amplio de lo posible

Cristalizar la intención

Conduce a nuevas visiones acerca de lo que es posible

Hacer el prototipo

Traduce las visiones en microcosmos vivos que incorporan lo nuevo

Institucionalizar

Incorpora formas nuevas de pensar y actuar que puedan autosostenerse







CREAR UN LABORATORIO DE LIDERAZGO

FASE INDIVIDUAL

Entrevistas generadoras( programar cuatro horas con cada uno, tres para la propia entrevista y una más para tomar notas y reflexionar sobre lo oido)

Esta entrevista es también un método de coaching



Muchas de las iniciativas de cambio nacen de conversaciones entre personas vinculadas al sistema.Sin embargo, estas interacciones a menudo no llegan a la necesaria profundidad para liberar las fuerzas del cambio latentes. Las entrevistas generadoras son un conjunto de conversaciones individuales- un coaching inicial profundo- entre el consultor y cada uno de los miembros elegidos para integrarse en el laboratorio.

Propósito

Fortalecer las conexiones entre los participantes en el sistema( su realidad actual y su pontencial).

Resultados esperados

La clarificación de lo siguiente:

• ¿Por qué?. El propósito concreto del Laboratorio
• ¿Qué?. Retos y preocupaciones que deben abordarse para liberar
el potencial del sistema
• ¿Cómo? Diseñar inicialmente el programa del Laboratorio



Desarrollo de las entrevistas

Buscar las estructuras profundas del sistema

Uno de los objetivos principales de las entrevistas generadoras es poner al descubierto la realidad del sistema tal como es construido por sus miembros, estructuras que implican supuestos profundos,modelos mentales y las pautas de interacción profundas. El momento de explorar estas últimas es cuando la conversación llega al momento actual.Una vez que se ha establecido con la persona una buena relación de trabajo se puede llegar a planos más profundos indagando lo que está dificultando su capacidad para abordar las preocupaciones que expresa, y cuál es su contribución a las mismas preocupaciones que manifiesta. Cuando las personas son conscientes de que ellas mismas son las que crean y sostienen tales incapacidades, con frecuencia (re) descubren su voluntad de abordar los problemas

Dejar la puerta abierta

Acercarse al final de la conversación asegurándonos de que hemos dado al entrevistado la oportunidad de expresarse plenamente acerca de sus preocupaciones.

FASE GRUPAL ,PRIMER DIA


Propósito

Reunir por primera vez a los participantes en el Laboratorio de forma que podamos clarificar el origen, propósito, principios, procesos y resultados deseados.




Utilización de los resultados del diálogo

• Presentar a la organización o al departamento de RRHH las conclusiones más importantes de los diálogos y también al grupo que formará parte del Laboratorio de Liderazgo. Si es posible, ilustrar cada una de las conclusiones con una o varias citas que los entrevistados nos hayan permitido usar( siempre respetando la confidencialidad). Leerlas despacio con voz clara y matizada. Utilizar los silencios para que esas citas profundicen en las mentes de los participantes.

¿Cómo pueda esta empresa mejorar su creatividad?

Presento a mis amigos un fragmento del caso JESA, empresa que ha ido perdiendo su potencial creativo.

Carmen Ramallo era de las que nunca contaba las horas en el trabajo, y no digamos disfrutar las vacaciones que le correspondían en JESA( Jugos de Extremadura, S.A.) en Almendralejo. Recién nombrada primera ejecutiva ,vivía en la oficina. El puesto colmaba todas sus expectativas, tenía grandes planes para el futuro de la Compañía; claro que primero tenía que ponerla en pista.

A Venancio, su hijo de 18 años, le costó lo suyo convencerla para que le acompañara al festival de arte y música popular que se celebraba en Mérida un sábado del mes de mayo.Carmen había trabajado lo suyo toda la semana dedicando mucho tiempo a analizar datos que probaban que en los últimos tres años las ventas se habían estancado en 40 m., así como los beneficios, planos en los últimos cuatro años.

Finalmente, llegaron a un acuerdo. Ambos irían al festival por la mañana y Carmen volvería a la oficina por la tarde.

Llegaron a las 10, el sol ya pegaba fuerte.Venancio, más alto que su madre y buen deportista, la abrazó: “Mamá mira qué interesante, tienes que salir más a menudo. Te estás dejando la vida en la empresa y te estás perdiendo todo lo que pasa en la vida”.

Carmen suspiró levemente; no había sido fácil criar a Venancio y ahora que había llegado al cenit de su carrera y podía pagarle una buena universidad americana, tenía miedo de que cayera sobre su cabeza la Compañía que había contribuido a engrandecer. La ponía muy tensa el sólo hecho de pensar en los resultados tan pobres de los últimos años. ¿Por qué- se preguntaba- JESA no ha crecido en este tiempo?. Durante diez años había sido la empresa de más crecimiento del sector en España. En todos los restaurantes y bares, máquinas automáticas, clubs deportivos, los jugos de RESA se vendían como siempre. De hecho su crecimiento había sido tan constante que la matriz radicada en Holanda raramente interfería en las operaciones. Sin embargo, últimamente cada semana Carmen recibía llamadas de Ámsterdam preguntando sobre las estimaciones presupuestarias, gastos y cambios de personal.

“Mamá, deja de pensar en el trabajo- le dijo Venancio, interrumpiendo sus pensamientos-deberías verte la cara que tienes”
“Lo siento- dijo Carmen intentando sonreir- anda, vamos a dar una vuelta”
A lo cual, el hijo la condujo a una zona donde exponían varios pintores y concretamente un artista local que a ambos les gustaba mucho.En ese momento, Valentín le dice a su madre: “Por favor, espera un momento, voy a comprar un refresco, estoy ardiendo”. Se acerca a un hombre que a unos metros vendía bebidas en una furgoneta en cuyo techo podía verse una gran sombrilla con una frase: “ Ahoga tu sed. Bébete un “Gélido”. Un momento después, Venancio volvía junto a su madre abriendo una botella con forma aerodinámica.

Carmen casi se desmaya: “Venancio, ¿cómo te atreves?
- ¿Cómo, qué?. Mamá,aquí no se puede comprar un JESA aunque lo busque con un farol. Supongo que si corro y voy a la máquina del Instituto, allí estará todo el surtido, pero reconocerás que no es muy cómodo. Además, todo el mundo sabe que los JESA son para niños. Estos “Gélidos” son algo nuevo, anda prueba este Mango-Tango, sabe de cine”
Luisa se encogió, ya sabía lo que pasaba con el Mango-Tango de los Gélidos.De hecho el sabor se había inventado en los laboratorios de JESA, una colaboración entre el químico Luis Martínez y Antonio Méndez, entonces director de marketing de JESA.

TALLERES DE ESTRATEGIA

La CEOE de Cantabria con la colaboración del Gobierno Regional y con la dirección de Carlos Herreros ha desarrollado durante todo el año seis talleres de estrategia.
El Diario Montañés del dia 7 de diciembre de 2005 ha publicado la siguiente nota:
CEOE clausura los talleres experimentales


CEOE-Cepyme de Cantabria ha clausurado el ciclo de talleres experimentales que se ha celebrado en Altadis, Ensa, Café Dromedario y Talleres Orán. Entre los objetivos de la patronal destaca el diseñar estrategias de cambio en las empresas y proporcionar herramientas para hacer este trabajo, entre otros. El ciclo ha sido impartido por Carlos Herreros, presidente de la Asociación Española de coaching y se ha organizado en colaboración con el Gobierno de Cantabria. Para 2006 están proyectados otros seis o siete talleres en los que se enfatizará sobre las habilidades directivas necesarias para desarrollar proyectos innovadores, según la CEOE.

Supervisión y coaching

Presidente. Asociación Española de Coaching y de Consultoria de Procesos.


Se puede afirmar que una de las tareas primordiales del proceso de coaching ejecutivo consiste en una supervisión del trabajo del cliente o coachee. Esta supervisión consiste en reflexionar conjuntamente sobre la tarea directiva, los estímulos y dificultades con que se encuentra el cliente, las acciones, pensamiento y emociones que intervienen tanto en la tarea estratégica- muchas compañías ya incluyen la visión estratégica entre las competencias esenciales que deben tener sus directivos- como en las relaciones con los demás a través de las conversaciones; y sus propios pensamientos que son conversaciones consigo mismo.

Si se acepta que buena parte del trabajo puede llamarse supervisión, enseguida tendremos que preguntarnos si el coach es omnipotente-no necesita supervisar su trabajo con nadie- o reconoce sus vulnerabilidades, las mismas sobre las que invita a reflexionar a sus clientes, y que debe gestionarlas supervisando él mismo su trabajo.

En este aspecto,la situación actual española es , hasta donde sé, bastante descorazonadora. Son muy pocos los coaches que reconocen la necesidad de supervisar su trabajo y efectivamente lo hacen: supervisar es la modalidad de formación contínua de nuestra profesión.

En algunos paises próximos a nosotros, alguna Asociación de Coaching exige a sus miembros esta supervisión. Y lo que es más importante, está dialogando, y convenciendo, a firmas de primer orden para que únicamente contraten coaches que acrediten que supervisan su trabajo. Entre ellas, puedo citar ABN AMRO,Aon Ltd,AXA , BT, BUPA( en España, Sanitas), Burberry, Deutsche Bank, Ernst & Young, HSBC, Merrill Lynch, Nestlé, Pearson, Pfizer y Schroders. Dentro de poco esta lista será mucho más extensa.

¿En qué consiste la supervisión?. Es una tarea formal en la que los coaches conversan regularmente sobre su trabajo con otro coach experto en supervisión, trabajando conjuntamente para asegurar y mejorar la eficacia del trabajo con los clientes. La agenda de la supervisión es el trabajo de coaching con los comentarios y feed-back del supervisor.También es un proceso de apoyo, una Super-Visión , para desarrollar la creatividad.

Por su propia naturaleza el coaching es muy exigente para los coaches que pueden implicarse demasiado con el cliente, ignorar algún punto importante, o tener pensamientos acerca de su incapacidad en determinados trabajos. Es difícil, por no decir imposible, ser objetivo hacia uno mismo como coach; por lo tanto resulta de gran valor tener la oportunidad de trabajar con confianza con una persona adecuada para el trabajo de supervisión..
En la supervisión, la principal tarea del supervisor es asegurar que el coach está proveyendo las auténticas necesidades del cliente al tiempo que hace un seguimiento de la relación entre ambos para maximizar la eficacia del trabajo.
En resumen las ventajas de la supervisión son

Protección
• Del cliente
• De la empresa que contrata
• Del propio coach
Desarrollo
• Oportunidad de hacer un seguimiento del trabajo con el cliente y desarrollar habilidades nuevas en un entorno protegido y seguro.
• Oportunidad de desarrollo del coach
Estándares éticos
• Asegurarse de que en el proceso de coaching se tienen en cuenta los aspectos éticos.

¿Nos pondremos pronto de acuerdo en España acerca de que las empresas clientes y las asociaciones sólo contraten/ acojan a quienes supervisen su trabajo?

PRÓLOGO AL LIBRO DE JUAN CARLOS CUBEIRO "EL TRIUNFO DEL HUMANISMO"

Mi amigo y maestro Juan Carlos Cubeiro me pide unas líneas que prologuen éste su por ahora último libro. Es curioso cómo en nuestra vidas se producen “inversiones de roles”. Los que practicamos el coaching y la consultoría de procesos utilizamos esta inversión, es decir, invertimos,e invitamos a nuestros clientes a que inviertan, para ponernos en el lugar del otro; o mejor, para exteriorizar la imagen del otro que tenemos interiorizada, de forma inconsciente la mayoria de las veces.Siempre es un proceso revelador y enriquecedor porque nos hace ver cómo mucho de lo que vemos en los demás en realidad es lo que vemos de nosotros mismos.

En este prólogo me atrevo a presentar al lector tres tipos de inversión, una paradoja y una pequeña nota sentimental. La primera inversión,seguramente la más visible y obvia es que los prologuistas suelen ser figuras de autoridad reconocida que recomiendan la lectura de la obra.En este sentido, la inversión consiste en que Juan Carlos es la verdadera autoridad, una de las personas y personalidades más conocidas y prestigiosas en España,con más autoridad para pensar,hablar y escribir sobre el liderazgo y la gestión del cambio; yo,su presentador, debería ser el presentado y espero serlo muy pronto pero por ahora los papeles están invertidos.

La segunda inversión que observo en Juan Carlos me parece mucho más relevante para la legión de sus lectores y por supuesto para mi mismo.Son muchos quienes afirman que Cubeiro es uno de los grandes “gurus” de habla española; y están en lo cierto. Lo que me pasa es que no me gustan los “gurus” si entendemos como tales a quienes nos dicen lo que tenemos que hacer;ser y actuar como ellos.Piensan por nosotros y nos prescriben que sustituyamos nuestro pensar por el suyo.Lo pensado en lugar del pensar que emerge en cada uno de nosotros en cada momento de nuestra vida profesional y personal.
Al menos en sus dos últimos libros, “En un lugar del talento” ( en el que recreábamos con él “El Quijote” y su geografia en una clave de management seguramente nunca abordada con nuestra novela por excelencia; otros lo han hecho con obritas menores) y en éste, Juan Carlos invierte su rol,no es nuestro “maitre á penser” sino un acompañante excepcional con el que visitamos un periodo histórico europeo y español apasionante. Lo vemos claramente en las observaciones de Don Leopoldo Bauluz, seguramente un trasunto del propio autor, que son extraordinariamente atinadas y, a la vez, minimalistas entendiendo el término como el escaso espacio que ocupan en el conjunto del libro. Por algo Juan Carlos es también uno de los grandes coaches españoles: porque sabe acompañar y porque tiene una afinadísima caja de resonancia ,pues así interpreto yo las observaciones de Bauluz. Esta segunda inversión del autor me parece de primer orden: si alguna vez lo fue, ha decidido dejar de ser un “guru” para convertirse en acompañante que apenas sugiere, mucho menos impone, precisamente para que sea cada lector quien observe lo que a él le sugieren las situaciones y los personajes.

Hay un aspecto del libro que me atrae especialmente por ser yo mismo un defensor de la técnica de la construcción de escenarios como forma de venir al presente desde el futuro.Por cierto, una de las grandes autoridades mundiales en esta técnica de escenarios, Art Kleiner, que me honra con su amistad, acaba de escribir un magnífico libro aún no traducido a nuestro idioma y que Juan Carlos cita en este suyo con maestria y pertinencia.Ya en las primeras palabras de su Introducción nos dice Juan Carlos que estamos en el año 2013 que es aproximadamente el horizonte temporal ,9 o 10 años, en el que se diseñan los escenarios. Frente al tradicional “feed-back”, venir del pasado al presente, un “feed-forward” mucho más creativo y abierto.Ésta es la tercera inversión ,que sea el futuro el que informe el presente.

En inglés se utiliza el término “path dependency” ( algo así como dependencia del camino recorrido) para referirse a uno de los peligros de la planificación estratégica: que nuestro pensar actual sea tributario de lo pensado( que es precisamente lo que nos piden los “gurus”). Es ésta la razón por la que Gary Hamel sostiene que las estrategias de las empresas tienden a converger, porque siempre parten de lo ya pensado, que viene a ser igual para todos. Casi no me atrevo a completar lo que dice Gary por si se interpretara que lo digo “pro domo mia”; me arriesgo: “el problema-termina Hamel- es que todas las grandes empresas contratan a los mismos consultores”. Ësta es su versión de lo pensado frente al pensamiento emergente.

En este libro la fantasía creativa del autor reúne a grandes humanistas , líderes , y ,representado por Maquiavelo, algo de la descripción pesimista de la naturaleza humana en las organizaciones que Mc.Gregor denominó “Teoria X”. La optimista, la “Y”, estaría muy bien representada por Erasmo y por Tomás Moro. Seguramente Cisneros es un gran albacea, el garante del cumplimiento de las últimas voluntades de la líder Isabel de Castilla para pasar el testigo al gran líder que fue nuestro Emperador Carlos.En definitiva, un gran gestor, figura a veces olvidada porque la de los líderes parece oscurecerla. Los acontecimientos de los últimos años del siglo XX y los de los tres de este XXI nos recuerdan la importancia de la gestión, del control, de saber que no basta con ser un brillante creador si no se ejecuta con minuciosidad. Con algo de desprecio se dice en inglés de algunas personas que apenas son “bean counters”, “contadores de alubias” en nuestra Castilla; de la necesidad de operar simultáneamente “con lo dulce y con lo amargo”.

Los escenarios nos permiten venir del futuro al presente y nos incitan a visitar lo impensable, aquello que no podría aflorar si viniéramos del pasado con nuestra “path dependency” condicionándonos por lo ya pensado. Si escogemos el método del Mago Merlín( que como se recordará viajaba del futuro hacia el presente), nos ponemos en disposición de recoger una multitud de variables, de situaciones, de incertidumbres,de paradojas.Creo recordar que ha sido José Antonio Marina( a quien también Cubeiro menciona en su libro y con quien creo tiene una fecunda amistad), quien sostiene que la inteligencia humana se distingue de otras porque tiene proyectos. Yo he leido este magnífico libro, tratando de captar todos los mensajes y matices que he podido, lógicamente desde mis proyectos personales. Cada lector tendrá los suyos y desde ellos hará su lectura que será su pensar emergente. Partiendo de los mios, veo en “El Triunfo del Humanismo”, sugerencias estratégicas, de cambio, de competitividad, de sucesión, de confianza, de conversaciones. Para no cansar y distraer al lector, que con seguridad va a focalizar su atención en esta obra de Cubeiro y evitar en lo posible este prólogo( entre otras cosas para evitar que alguien ,además con mucha menos autoridad que Juan Carlos, intente pensar por él), voy a centrarme en dos: conversaciones y sostenibilidad.

Theodor Zeldin es un historiador, filósofo y consultor además de profesor de la Universidad de Oxford, que afirma que “si se quiere crear cambios en las empresas hay que empezar conversaciones”.Añade Zeldin que la nueva economia no necesita más sino de nuevas conversaciones, que para él son las que crean nuevas formas de redes y entramados en las empresas. Los actuales sirven para sostener ventajas competitivas pero no para promover que las personas realicen todo su potencial.Ya estamos vienco cómo aparecen nuevas empresas fomadas por amigos, basadas en la amistad, algo que podría alterar las relaciones sociales. Las conversaciones que habrian podido tener en Alcalá los humanistas españoles con Tomás Moro, con Erasmo, incluso con Maquiavelo, podrían muy bien haber alterado el curso de la historia como afirma Juan Carlos Cubeiro.

Continúa Zeldin: “ Sal de ti mismo. Preguntándote la misma vieja pregunta: ¿Quién soy?no irás muy lejos. Por muy fascinante que te creas, otras personas son infinitamente más interesantes y tienen muchas más cosas que decir. Si cambias tu forma depensar estás cerca de cambiar el mundo.Necesitamos empezar a usar las conversaciones para generar valor para afrontar los fracasos, un tipo de coraje equilibtado que pueda resistir las decepciones y que nos haga inmunes al cinismo que durante tanto tiempo ha sido nuestra lacra. Al iniciar nuestras conversaciones el primer objetivo no puede ser la búsqueda de la ventaja personal o la respetabilidad.Me gustaría que las usáramos para crear igualdad, para abrirnos a lo desconocido para reconstruir nuestro mundo laboral”. ¡Cuántas notas, observaciones, citas y reflexiones de Cubeiro nos indican cómo los humanistas ya estaban en esto!.

La caja de resonancia de Juan Carlos Cubeiro ha ampliado en mi proyecto el arpegio de la sostenibilidad ,con lo que implica de confianza, diversidad, aceptación del otro, etc.Hace muy pocos dias me visitaba una doctoranda de una de las mejores escuelas de negocio españolas y me decía que en su Institución existía mucha preocupación por la sostenibilidad y me pedía algún consejo para escribir su tesis;una de las preguntas que le hice fue si creia que una empresa que no ha pensado en su propia sostenibilidad puede de verdad manifestar a los mercados su preocupación por la sostenibilidad de nuestro entorno, de nuestro sistema social. En “El Triunfo del Humanismo” esta preocupación está muy presente y muy viva, como lo están en los escritos ,cartas y declaraciones de muchos personajes del libro; sostenibilidad y sus requisitos, confianza, diversidad, variedad, complejidad, etc.

Aunque creo poco en las casualidades, lo cierto es que al tiempo que Juan Carlos Cubeiro me honraba pidiéndome estas líneas estaba yo leyendo el anuario 2004 de la revista “The Economist”( “The world in 2004”).Desde hace varios años esta revista y Roya Dutch/Shell convocan un concurso de ensayos sobre un tema determinado que en 2003 ha sido “¿Necesitamos la naturaleza?”. El anuario publica el artículo ganador escrito por Diane Brooks de Anchorage,Alaska;es una entrevista en televisión con un hongo ,”Pilobolus crystallinos” que ha publicado un bestseller titulado “¿Necesitamos a la humanidad?.Una perspectiva micológica”. En un momento de la entrevista ,la periodista le dice al hongo escritor que en en su libro cita muchas veces lo que en siglos anteriores podrían haberse llamado valores: altruismo, moderación y cosas así.¿Cómo definirían los hongos los valores éticos?¿O quizá los llamarían valores espirituales?. El autor Pilobolus sonrie y afirma “ mucho de lo que otros consideran espiritual nosotros lo llamamos secular, lo cual no quiere decir que no tengamos nuestra teología.En el mundo de los hongos existen dos sistemas importantes de micoteismo.La religión más reciente tiene sólo unos 50 millones de años de existencia pero es la más practicada por las familias más jóvenes.La más antigua está mucho más extendida aunque sus textos se han venido racionalizando a partir de los originales.En conjunto, el 99,4% de los hongos son creyentes de una y otra religión. Pero es importante subrayar que no existen tensiones ni disputas entre los dos teismos. Los principios esenciales de ambos son idénticos”.

¿Cómo no relacionar estos párrafos con la caja de resonancia que Juan Carlos Cubeiro nos proporciona en “El Triunfo del Humanismo”? Cuando Erasmo y Juan Luis Vives,los tolerantes,son repudiados por unos y otros,Tomás Moro decapitado, los Comuneros(¿ serían hoy nuestros dirigentes autonómicos?) ejecutados,Servet en la hoguera, Lutero intransigente, la Inquisición rampante y nuestro Emperador batallando con el Turco que quizá dentro de pocos años sea nuestro socio en la Unión Europea.

¿Cómo no evocar la cuestión de la sostenibilidad en el libro de Cubeiro cuando Pilobolus ,el hongo escritor, dice que la historia moderna de sus congéneres tiene unos 400 millones de años cargados de éxitos ,y nuestro Imperio ( por cierto uno de los más longevos) apenas duró 300 años y la vida media de las empresas no llega ni a los 100?.

La tolerancia, la aceptación de las diferencias están en muchas de las reflexiones de Leopoldo Bauluz y quizá podría haber dicho lo que el hongo le dice a su entrevistadora cuando explica los fundamentos esenciales idénticos de ambas religiones:”Mientras que el principio esencial de casi todas las religiones de los humanos radica en la modificación del comportamiento, el valor esencial del micoteismo es el reconocimiento de las especies”. “Tenga en cuenta-continúa Pilobolus- que somos más de millón y medio de especies e incontables millones de tipos de apareamiento.Es dificil exagerar las presiones resultantes de una diversidad de esta magnitud. Desde hace mucho tiempo creemos que la mejor forma de mantener el orden en el sistema consiste en defender el micoteismo institucionalizado.En consecuencia, son abrumadora mayoria los que creen que somos la organización más capaz de lograr consensos entre nosotros y de actuar de consuno después de llegar a ellos”
La paradoja de este magnífico libro es que Leopoldo Bauluz es profesor de Historia Alternativa que en 2013 analiza y enseña lecciones de liderazgo y sobre la naturaleza del poder imaginando la historia que pudo haber sido. Aunque anteriormente he citado muy someramente la técnica de la construcción de escenarios, cómo venir al presente desde el futuro, y he afirmado que Juan Carlos Cubeiro utiliza este saber, lo cierto es que hay en su libro como un ir y venir, del pasado al futuro, y al revés, pasando siempre por el presente. En este sentido veo la paradoja seguramente buscada por su brillante autor.Liderar y gestionar es trabajar con paradojas, con ambigüedades, con incertidumbres; y sobre todo aceptarlas con humildad, con vulnerabilidad. Y al tiempo no resignar la autoridad del Emperador, imitarle también en su retiro a Yuste.

No puedo terminar sin referirme a esa pequeña nota sentimental que este libro me evoca. Ya he dicho anteriormente que creo poco en las casualidades pero lo cierto es que el anterior libro de Cubeiro,“En un lugar del talento” fue prologado por Manuel Gutiérrez Aragón. Él y yo somos cántabros, de Torrelavega,casi coetáneos y amigos de la infancia y de la adolescencia. Por Torrelavega cuenta Cubeiro que pasó el Emperador después de desembarcar en Tazones en su primer viaje a España. Otras veces lo hizo en Santander y en Laredo. También Juan Carlos tiene raices y vínculos en esta tierra.

A Torrelavega se la llama “la ciudad de los Garcilasos”. Garcilaso de la Vega, toledano, poeta, diplomáticoy militar al servicio del Emperador, tuvo una antepasada , Doña Leonor de la Vega que en esta tierruca mía construyó su Torre y de esta circunstancia nace el nombre del lugar que me vio nacer. En “El Triunfo del Humanismo” Garcilaso tiene un espacio que evoca en mi el recuerdo y el agradecimiento a todo lo que Torrelavega me ha dado.

Espero que a muchos lectores también el libro de Juan Carlos Cubeiro les evoque notas sentimentales que en modo alguno son supérfluas, sobre todo cuando se lidera o trabaja en empresas y organizaciones.

LA TIERRA DE CUCAÑA

¿Recuerdan el juego de la cucaña?. Yo sí; lo he visto muchas veces en las fiestas populares en mis años de juventud: gana el premio quien consigue encararmarse a la punta de un poste de tres o cuatro metros de altura,bien impregnado de sebo, sin ninguna protuberancia o adminículo al que poder asirse, de forma que la mayoría de los concursantes resbalan,caen, a tierra cuando parece que el trofeo, bien atado a la cumbre, está al alcance de la mano. El premio era un buen pollo o un gallo( imagino que hoy la recompensa será otra, una playstation por ejemplo, ya que no creo que nadie se arriesgue a embadurnarse, y a la mofa de la parroquia, por un ave producida en factorias masivas).

Parece que el nombre proviene del italiano cocagna, un lugar utópico en el que la comida era abundante, gratis y no era necesario trabajar; es más, estaba prohibido. Formas de sublimar las hambrunas que eran moneda corriente en la Edad Media europea. Dicen que Colón cuando llegó a América exclamó que había llegado a una tierra como Cocagna. El pintor Brueghel, la inmortalizó en el siglo XVI en uno de sus cuadros: La tierra de Cockaigne.

Si los trabajos actuales, las empresas en las que vivimos gran parte de nuestra vida, fueran tan detestables,aunque no llegaran a la hambruna que generó la utopia de la cucaña, con toda seguridad estaríamos fabricando un número de fantasias sin fin. Miguel Pina e Cuhna, profesor de la Universidad de Lisboa ha escrito un ensayo titulado “Soñar con Cockaigne, fantasias individuales del trabajo perfecto” en el que relata el resultado de sus investigaciones acerca del perfecto lugar de trabajo, o la empresa más admirada, que así se llama una clasificación que se publica todos los años en la prensa económica española.El profesor Pina interpreta en clave empresarial y de trabajo los dos principios que, según Freud, orientan gran parte de nuestro comportamiento. Si prevaleciera el supuesto del principio de placer, la gente imaginaría empresas en las que el trabajo difiriera significativamente respecto de la situación actual a poco que tuviera la oportunidad de expresarse.En otras palabras, inventaría su propia Cockaigne organizativa. Bajo el supuesto del principio de realidad, incluso cuando tiene la oportunidad de idealizar la organización perfecta, la gente vuelve a la realidad. Habrá personas que opten por uno u otro principio, según que sus vidas estén dominadas por el principio del placer o por el de realidad.
Con estas premisas, el profesor Pina realizó una investigación en la que no creó categorías de respuestas previas sino que surgieron como consecuencia de los datos aportados por el estudio.La clasificación así obtenida se etiquetó con cuatro nombres: realismo explícito, realismo implícito, negación e idealismo. El ambiente de trabajo idealista, el de la cucaña, fue planteado por una minoría de los encuestados, y aún así con ciertas cautelas. La mayoría se inclinó por el ambiente de trabajo que conocía aunque mejorando algunos aspectos, es decir, se encuadraba en el realismo explícito. Muchas respuestas incluían declaraciones como “esta empresa no está entre las peores”; o “ me gusta mi trabajo, estamos en el sector de la distribución y disfruto el contacto con los clientes”.Quienes relataron experiencias negativas dijeron cosas como “esta empresa era la organización ideal cuando me incorporé a ella, hace 13 años”; o “nuestra organización dista de la perfección; en realidad tiene muchas imperfecciones”. Muchos participantes en la investigación declaran “si queremos comparar necesitamos tener en cuenta la realidad que nos rodea”. Los que adoptaron la posición negativa afirmaron:”no existe el trabajo perfecto; es la utopía.Un trabajo sin problemas sería muy aburrido”.Los idealistas confesaron que lo más parecido a lo que deseaban era trabajar en el sector público.
En resumen, cuando se pide a unos encuestados que imaginen el ambiente de trabajo ideal tienden a describir algo que se parece a su experiencia real. Algunos psicólogos personalistas afirman que las personas evitan ideales distantes de sus posibilidades reales; en otras palabras, el juego entre lo ideal y lo real, tan usado en la psicología psicoanalítica, también puede ser relevante para explicar el comportamiento de las organizaciones.En lugar de construir organizaciones fantaseadas, la mayoría de los encuestados se refería a variaciones de sus empresas reales. Es decir, en palabras de Freud, recurrieron al principio de realidad y evitaron el del placer, que es una de las cuestiones sobre las que trata el psicoanálisis. La realidad no concede mucho espacio a lo que propugna buena parte de la literatura del management , sus modas pasajeras acerca de lo que son las cucañas organizativas porque, en contra de la sabiduría convencional y la que quieren vendernos los “gurus”, es probable que lo ideal no diste mucho de lo existente. Francamente, no creo que Emilio Botín, Isidoro Álvarez y Amancio Ortega, los tres líderes españoles más respetados, estén ofreciendo a sus empleados cucañas inalcanzables o sean los más empáticos de todos los empresarios de nuestro pais.


Carlos Herreros de las Cuevas.
MSc. In Management. London Business School
Presidente de la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos.

LA CAJA NEGRA DE LA ESTRATEGIA

Carlos Herreros de las Cuevas

cherreros1.iemp96@london.edu

Los grupos son más inteligentes que las personas

Uno de los “gurus” americanos más famosos- ya se sabe que su prestigio es generalmente muy efímero- es Malcom Gladwell. Hace unos años publicó “The tipping point”, traducido a nuestro idioma con el título “La frontera del éxito”( Espasa Calpe). Recientemente ha escrito otro, que yo sepa aún no traducido, titulado “Blink” ( el parpadeo). Además, es un gran articulista en “The New Yorker”. He traducido uno de sus trabajos , “El mito del talento”, que pongo a disposición de quien lo desee porque me ha autorizado a hacerlo el propio Malcom. Quizá tenga ocasión de escribir más adelante un comentario de ambos libros, vinculados muy estrechamente a la planificación estratégica, sobre todo a su componente emergente, pero ahora sólo quiero referirme al argumento central de este último artículo: de poco sirve el talento ejecutivo si no se genera y utiliza sistémicamente,es decir, por toda la organización

Otro libro actual que está teniendo un gran éxito es “The wisdom of the crowds, why the many are smarter than the few” , escrito por James Surowiezcki. Sostiene el autor, y presenta numerosas pruebas de ello, que los grupos son más inteligentes-tienen mayor capacidad de predicción, y sus juicios y criterios son más sensatos- que incluso las personas más inteligentes. Naturalmente, siempre que los grupos operen bajo ciertas condiciones.Tal como dice el autor, ya entre 1920 y 1950 muchos psicólogos norteamericanos hicieron diversos experimentos que demostraron la inteligencia grupal. Es clásico el ejercicio de las gominolas en el tarro en el que, una vez tras otra, la estimación del grupo es invariablemente muy superior a la vasta mayoría de las estimaciones individuales.Cuando el profesor de Finanzas Jack Treynor realizó el experimento con sus alumnos- el tarro tenía 850 gominolas- el grupo dijo que tenía 871. Sólo uno de los cincuenta y seis alumnos de la clase propuso una cantidad más ajustada a la realidad. Imaginemos que en nuestra empresa, ese uno entre cincuenta y seis no forma parte del comité de dirección o de planificación estratégica.

Dos observaciones con respecto a estos experimentos.En primer lugar, la mayoría de los componentes de los grupos no hablaron entre ellos ni se juntaron para buscar una solución colectiva.Hicieron estimaciones individuales que luego se agregaron y promediaron.La segunda consideración es que cada vez que se hace el ejercicio, la valoración del grupo no será mejor que la de alguna persona en concreto. Serán muchas las ocasiones en las que alguien hará una predicción mejor que la del correspondiente grupo, lo cual es conveniente porque ,especialmente en situaciones en las que existen incentivos para acertar( por ejemplo en la Bolsa) ,se estimula la contínua participación de personas aisladamente.Pero no existe evidencia de que de forma consistente las personas superen a los grupos; en otras palabras, si se repite diez veces el juego de las gominolas, es probable que en cada partida uno o dos estudiantes mejoren la predicción del grupo, pero nunca serán los mismos. Con más de diez juegos, la solución del grupo será casi con total seguridad la mejor posible. Por lo tanto, la forma más sencilla de obtener buenas respuestas es preguntando a grupos.

Scott Page, profesor de Ciencia Politica de la Universidad de Michigan , ha realizado una serie de experimentos bastante sorprendentes utilizando agentes computacionales para demostrar los efectos positivos de la diversidad. Page organizó grupos de entre diez y veinte agentes, cada indivíduo dotado de un conjunto diferente de habilidades, y les puso a resolver varios problemas relativamente sofisticados. Individualmente, algunos agentes los solventaron muy bien y otros fueron menos eficaces. Pero el descubrimiento de Page fue que un grupo formado por agentes inteligentes y otros que no lo eran tanto, siempre operaba mejor que otro compuesto sólo por inteligentes. Con este experimento Page demostró que la diversidad es muy valiosa en sí misma, de forma que cuando un grupo tiene esta característica resuelve los problemas mejor, lo cual no quiere decir que la inteligencia es irrelevante, ninguno de los agentes de Page era ignorante; lo que sí indica es que en el nivel grupal, la inteligencia sola no es suficiente porque, por sí misma, no puede garantizar la emergencia de las diferentes perspectivas de un problema.

Que la diversidad cognitiva es importante no quiere decir que si juntamos un grupo de personas diversas pero desinformadas, su sabiduría colectiva sea mayor que la de un experto. Sin embargo, cuando se reúne un grupo con diferentes grados de conocimiento y de visión profunda, llegará a mejores decisiones que si las confiamos a uno o dos indivíduos por muy inteligentes que sean. Es una herejía sugerir que las organizaciones que cuentan con las personas más brillantes no son las mejores en un mundo dominado por “la guerra del talento”, y gobernado con el supuesto de que unas pocas super estrellas son las que determinan que una empresa sea excelente o mediocre. Herético pero cierto.

A comienzos del siglo XX el naturalista norteamericano William Beebe observó en la jungla de la Guayana un comportamiento muy extraño. Un grupo de hormigas ejército se movía en un amplio círculo de unos cuatrocientos metros de circunferencia; cada hormiga tardaba dos horas y media en completar una vuelta. Sin parar durante dos dias, la mayoría acababa muriendo.Lo que vio Beebe era lo que los biólogos llaman un molino circular que se crea cuando las hormigas ejército se separan de sus colonias. Una vez que se han perdido siguen una regla sencilla: sigue a la hormiga que te precede.El resultado es el molino que normalmente sólo se rompe cuando unos cuantos individuos se desvían por azar y son seguidos por los demás. Generalmente,una colonia de hormigas funciona muy bien.Ninguna gobierna la colonia y cada una de ellas es, por sí misma bastante ignorante. Sin embargo, encuentran comida, hacen sus tareas y se reproducen.Pero las sencillas herramientas que las hacen tan eficaces son también responsables de su desaparición cuando se encuentran atrapadas en un molino circular. Dice nuestro autor que los seres humanos no corren este riesgo porque somos capaces de decidir de forma independiente. Independencia no significa aislamiento pero sí una relativa libertad frente a la influencia de los otros. Un grupo de personas tiene una mayor probabilidad de tomar dcisiones acertadas si cada indivíduo es independiente de los demás; la independencia es importante porque evita la correlación entre los errores individuales de unos y otros.



Otros dos requisitos necesarios para que los grupos sean realmente inteligentes son evitar los efectos de cascada y de rebaño. Existen numerosos experimentos que prueban que cuando las decisiones no se toman a la vez sino de forma secuencial, es probable que surja ese efecto imitativo que Surowiecki denomina “cascada”.Si la mayoría de las decisiones para adoptar las nuevas tecnologías o normas sociales se hace en cascada, lo más probable es que no sean las más apropiadas. Lo serán si se toman por personas con opiniones diversas, llegando a conclusiones de forma independiente y basándose sobre todo en información privada. La imitación es una especie de respuesta racional a nuestros límites cognitivos.


Estrategia y ejecución: la caja negra

Recientemente el presidente del HSBC ,Sir John Bond,dijo que “ en la banca hay pocas estrategias originales; sólo cuenta cómo se ejecutan”.
Los autores Jeffrey W.Bennet y otros, sostienen que “ no es la visión lo que hace triunfar a la empresa.Lo que distingue a los mejores es que desarrollan sus propios modelos organizativos para hacer realidad sus aspiraciones”.

La estrategia no es simplemente planificar a largo plazo siguiendo un conjunto de supuestos o utilizando un abanico de herramientas.Se trata más bien de pensar en la empresa como un ente dinámico, de identidad cambiante,necesitando por lo tanto pensar contínuamente en cómo asigna recursos y en su posición relativa con respecto a sus competidores.También tenemos que distinguir la estrategia como acto de la que supone reflexionar sobre las operaciones.Como dice Jim Scholes , las preguntas estratégicas y las cuestiones de ejecución han de abordarse a la vez. El origen de la mayoría de los fracasos estratégicos radica en una pobre ejecución de lo planificado.No es de extrañar que en muchas empresas la alta dirección afirme que el problema está en la ejecución ,y dos o tres niveles directivos más abajo se dice que no hay estrategia.¿Cómo pueden ser verdad ambas afirmaciones? En Strategos, dice Scholes, han llegado a la conclusión de que estas perspectivas aparentemente contradictorias son inherentes a las compañías que separan el desarrollo de la estrategia de su ejecución.Como dijo Gary Hamel ya en 1997 “el pequeño y e inconfesable secreto de la industria de la estrategia es que no tiene ninguna teoria sobre cómo crear la estrategia”.
Si se acepta el concepto de que no existe una relación entre la “calidad de la estrategia” y las “capacidades organizativas”, ¿dónde encontraremos la estrategia en la empresa?.A menudo es muy esclarecedor comparar la teoría que los altos ejecutivos dicen utilizar para comunicar la estrategia con las decisiones del dia a dia que toman los directivos de niveles inferiores y que representan la estrategia “de facto”

La revista americana Fortune publicó recientemente que aproximadamente un 70% de los fracasos de los primeros ejecutivos(CEOs) provienen no de ideas estratégicas erróneas sino de fracasos en la ejecución. Sin embargo, en nuestro campo profesional y académico se sigue exaltando la estrategia, sobre todo los consultores que la deifican. Pocas veces nos hacemos las preguntas fundamentales que deberíamos tener en cuenta antes de empezar nuestro trabajo, quizá llevándolo a otro nivel:

”¿Por qué esta empresa, en la que presumiblemente trabajan personas muy inteligentes, que están mucho más próximos a los productos y a los clientes que lo que puedan estarlo sus jefes o los consultores, no son capaces de ejecutar satisfactoriamente la estrategia?”


o esta otra:

“¿En qué nos basamos para creer que la nueva estrategia se ejecutará mejor”


Cuando uno se las plantea , puede buscar las respuestas en lugares o direcciones completamente diferentes, incluso en otro nivel. Aunque la premisa central de muchos proyectos estratégicos se basa en la visión y en las aspiraciones de la organización, más bien de sus altos ejecutivos, en la práctica no son éstas las cuestiones que hacen a una empresa más competitiva porque las metas generales- mayor cuota de mercado, productos más innovadores, reducción de costes, etc.- son muy similares en la mayoria de las empresas de un mismo sector. Lo que realmente las convierte en ganadoras es el cómo, la forma en que están organizadas, en que operan para realizar sus aspiraciones.

La verdadera respuesta a la pregunta:”¿Por qué no hemos podido hacerlo mejor?”, la tiene la propia organización, estructuras, procesos,prácticas operativas, lo que realmente condiciona o determina la forma de trabajar de la compañía.
Muchas de las cuestiones que tienen que afrontar las empresas son síntomas de problemas complejos y dinámicos que forman parte de sus modelos organizativos. Son difíciles de resolver porque están enraizados en la economia de la organización y en la complejidad que limita una eficaz toma de decisiones.

El desempeño organizativo es el resultado de todos los esfuerzos y actividades que ocurren en la empresa.Son millares de decisiones, de compromisos, hechos en todos los niveles, interactuando los unos con los otros, cada persona tiene información diferente, objetivos dispares y sus acciones u omisiones tienen consecuencias diferentes.

Cuando las estrategias no se ejecutan eficaz o eficientemente, los directivos de primer nivel pueden pensar, casi siempre de forma inarticulada, que sus subordinados actúan de forma irracional. Sin embargo, sabemos que no lo son:sus opciones son el resultado de decisiones sensatas en el contexto de lo que cada uno sabe, ve y comprende.

La caja negra de la estrategia radica en el desconocimiento de cómo funciona realmente la empresa, la organización, de si está o no preparada para ejecutar la estrategia diseñada; se trata de que exista un alineamiento entre estrategia y ejecución, es decir, entre planes pensados por la alta dirección y las capacidades organizativas.

El pequeño inconfesable secreto al que se refiere Gary Hamel es que sabemos muy poco acerca de cómo tenemos que organizar la empresa, cómo debe alinearse la organización.

Estrategia como acto heróico individual.


Hemos citado anteriormente el reciente libro de Malcom Gladwell, “Blink”, o “El parpadeo”.También lo cita Laurance Prusak comentando la cuestión perenne de la intuición frente a la razón. El modelo estratégico basado en decisiones racionales ha sido el dominante al menos desde la Segunda Guerra Mundial, en la que las necesidades militares de cálculos rápidos y certeros hizo que surgieran nuevas herramientas que permitieran mejorar la calidad científica de la toma de decisiones, y estimuló la rápida expansión de la computación.

Desde las administraciones públicas, la tecnología computacional se extendió al sector privado donde se acuña la metáfora del cerebro humano como un ordenador, y la noción de que las mejores decisiones eran el resultado de la pura racionalidad. La imagen del líder heróico surge del interés de la sociedad por maridar la racionalidad con la necesidad de que alguien nos lidere( nos salve), que, en solitario, decide por nosotros; ni pide ni recibe nuestra ayuda, únicamente guiado por su( no nuestra) cerebro.
Este modelo, tácito o articulado, tiene aún hoy muchos defensores. Pero siempre han existido tambien detractores que dudaban de que una sola persona pueda saber lo suficiente para adoptar decisiones complejas de forma óptima o simplemente razonable. Friedrich von Hayek escribió sobre esta cuestión alguna de sus críticas más aceradas, afirmando que en lugar de de nuestros líderes, dependemos de los mercados para saber decidir inteligentemente. En los últimos años, hemos comprobado cómo muchos, bien informados, toman mejores decisiones que las que adoptan los indivíduos.

Si las decisiones colectivas tienen mayor calidad que las individuales, ¿por qué seguimos prefiriendo el modelo de indivíduo- solo-actor racional?, se pregunta Prusak. Cree que la respuesta la tiene la psicología evolutiva. Tendríamos cableados en nuestros genes una fe instintiva en la fiabilidad del liderazgo jerárquico, lo cual seguramente era útil hace cien mil años. Los lobos se comían a los hombres de las cavernas mientras llegaban a un consenso. Lo que funcionaba en la Edad de Piedra puede no ser eficaz en la empresa actual.Ha llegado el tiempo de reconocer que es imposible que una sola persona pueda tomar decisiones bien fundadas acerca de cómo dirigir grandes corporaciones o naciones. Por supuesto que los líderes tienen su propio papel, inspirar a sus seguidores, formar equipos, representar a la organización. Pero si se trata de tomar decisiones en el conjunto de la organización, puede ser que debamos usar el lema del escudo americano: E pluribus unum. La mejor decisión es la que proviene de muchas voces.


Un modelo colectivo de ejecución estratégica

Acaba de publicarse “Beyond control” . Su tesis central es que hay que utilizar el diálogo organizativo para alinear ejecución y diseño de la estrategia.Naturalmente, esto requiere contar con los grupos, sobre todo con los de mandos intermedios, aquéllos que mandan directamente a quienes no mandan a nadie. Los autores identifican la “caja negra” como lo que se interpone entre la estrategia y los resultados; precisamente esta caja negra es el “escenario de operaciones”, allí donde una planificación estratégica triunfa o fracasa.



Sostienen los autores que este escenario de operaciones , el lugar donde se desarrolla la acción, puede definirse por 39 categorias de capacidades, según la investigación que han llevado a cabo.

Según los autores, la cartera de capacidades del escenario de operaciones tiene siete grandes apartados: calidad de la organización; cultura de la empresa; imagen de la empresa; calidad del superior jerárquico; autonomia( empowerment) personal; desarrollo personal; y compensación.

La cuestión más original radica en cómo el libro que estoy comentando sugiere que se realicen las mediciones de esos siete factores. El lector que haya tenido la paciencia de llegar a este párrafo, sabrá ya que me inclino más por la sabiduría grupal que por la individual. Además, añado ahora, así como tengo mis reservas sobre los cuestionarios llamados “feedback 360”, porque tratan de medir capacidades individuales- pueden generar más problemas que los que pretenden resolver; y porque lo que importa son las habilidades grupales más que las personales- creo firmemente que son recursos o habilidades colectivos los que contribuyen al éxito o al fracaso de las estrategias.

La metodología de los autores evita los efectos de imitación y de cascada que serían las consecuencias no deseadas de preguntar a grupos . Para ello se necesita preguntar de forma individual, sin que nadie influya sobre nadie ,y garantizando la confidencialidad del proceso.Se asume que la medición de las capacidades organizativas preguntando a las personas clave de la empresa se basa en el concepto de que sus percepciones son datos fiables si se computan anónima y correctamente.

Detallo a continuación este proceso tal como yo lo realizo :

a) En una web ad-hoc figuran los casi 200 atributos organizativos, agrupados en 28 categorías y con respecto a las siete áreas citadas anteriormente.A esta web sólo tienen acceso las personas seleccionadas de la empresa y sólo durante un máximo de 15 dias.
b) Los participantes, inmediatamente después de haber contestado a las preguntas, pueden comparar sus valoraciones con las que han hecho el resto de los participantes, lo cual es un indudable estímulo para la participación.
c) Se asegura el anonimato ya que el sistema tiene garantías para que los tabuladores no tengan acceso al nombre ni a la dirección de correo electrónico del participante.Es decir, se trabaja con una “muralla china”.
d) Se pregunta a los participantes cuál sería para cada uno de ellos cuál sería la puntuación deseada en cada uno de esos 200 atributos, y cuál la que puede asignar según las condiciones o situaciones vigentes en la empresa en el momento de realizar este trabajo.
e) Para que los participantes puedan puntuar sus ambiciones con realismo, en la pantalla del participante aparecen mini-casos presentando lo positivo y lo negativo de cada capacidad.

El resultado así tabulado, y devuelto a la empresa, es el comienzo de un trabajo de grupo con directivos de diferentes niveles para analizar los resultados obtenidos y consensuar cómo mejorarlos.

En definitiva, la caja negra de la estrategia es la ejecución, el alineamiento con los objetivos, sobre todo de personas que tienen mando sobre otras personas que no tienen mando sobre personas; sin embargo, se les pregunta muy poco, son los sufridos mandos intermedios que son responsables de la ejecución y de alinear la organización con la estrategia. Esta metodología permite oirlos, tenerlos en cuenta.

El mito del talento

EL MITO DEL TALENTO

¿Están sobrevaloradas las personas inteligentes?

Malcom Gladwell

Nota: En el número correspondiente al 13 de abril de 2005 de la revista TIME, se califica a Malcom Gladwell como uno de los cien cerebros más influyentes del mundo

Traducción:Carlos Herreros de las Cuevas cherreros1.iemp96@london.edu

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Hace cinco años varios ejecutivos de McKinsey&Company, la firma de consultoría más prestigiosa de Norteamérica, lanzaron lo que bautizaron como “La guerra del talento”. Enviaron miles de cuestionarios a directivos de todo el pais. Además, seleccionaron diez y ocho empresas a las que visitaron y dedicaron especial atención.Durante dias, en algunos casos hasta tres, entrevistaron desde el primer ejecutivo hasta personal de Recursos Humanos. McKinsey quería documentar cómo las compañías americanas que mejor funcionan se diferencian de las demás en cuanto a su forma de gestionar el reclutamiento y promoción de su personal.Pero a medida que luego revisaban los montones de informes, de cuestionarios y las transcripciones de las entrevistas, llegaron al convencimiento de que la diferencia entre ganadores y perdedores era mucho más profunda de lo que pensaban:En el libro que escribieron, “The War for Talent” ,los tres consultores que responsables del estudio- Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod-dicen “ Nos miramos y de repente la bombilla se encendió”:Las mejores empresas-concluyeron- tienen líderes obsesionados con la cuestión del talento.Reclutan sin parar, buscando y contratando todos los mejores que encuentran. Identifican y segregan a las “estrellas”, recompensándolas de forma desproporcionada y contínuamente las invitan a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad. Apostamos por los atletas naturales, los que tienen habilidades intrínsecas más fuertes”.Citan elogiosamente el comentario que les hizo un ejecutivo de alto nivel de General Electric:”No hay que tener miedo de promocionar estrellas por encima de sus jefes directos, aunque carezcan de una experiencia relevante concreta”. Según Michaels,Handfield Jones y Axelrod, en la economia moderna el éxito necesita la “mentalidad del talento”, la “creencia profundamente arraigada de que la empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores”

Esta “mentalidad del talento” es la nueva ortodoxia del management americano. Es la justificación intelectual de la alta valoración que se otorga a las escuelas de negocio del primer nivel y explica por qué son tan generosos los paquetes remunerativos y de compensación para los altos ejecutivos.En la empresa moderna se considera que la fortaleza del sistema es la de sus estrellas y este mensaje ha sido predicado en los últimos años por consultores y “gurus” de todo el mundo. Ninguno con tanto fervor como McKinsey ;uno de sus clientes llevó a extremos insospechados esta mentalidad del talento. Una compañía en la que McKinsey dirigía veinte proyectos diferentes;en la que las facturas de McKinsey llegaron a sumar más de diez millones de dólares al año; a su consejo asistía regularmente un consejero de la misma McKinsey; el propio primer ejecutivo era un antiguo socio de McKinsey. La compañía era Enron.

Hace casi un año que se produjo el escándalo de Enron. Han quedado destruidas las reputaciones de los dos primeros ejecutivos, Jeffrey Skilling y Kenneth Lay; el auditor de Enron;Arthur Andersen ha sido expulsado del mundo empresarial; y ahora los investigadores se centran en los banqueros de Enron. McKinsey es la única empresa relacionada con Enron que sale bastante bien parada, lo cual es raro teniendo en cuenta que, en buena medida, es responsable de la ideología en la que se basó la cultura de Enron, que fue la compañía del “talento” por excelencia. Nos dicen Michaels, Handfield –Jones y Axelrond que cuando en 1990 Skilling creó la división corporativa llamada “Enron Capital and Trade”, “decidió reclutar a todos los mejores graduados de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la Compañía”. En los años noventa, Enron contrató cada año a doscientas cincuenta MBAs recién graduados.Recuerda un antiguo directivo de Enron:”Organizábamos los Super-Sábados en los que entrevistaba a algunos recién salidos de Harvard; esos chicos me superaban en todo.Sabían cosas que yo nunca había oido”.Incorporados a Enron, se remuneraba desproporcionadamente a los más productivos; también se les ascendía sin tener en cuenta ni experiencia ni antigüedad. Enron era un sistema basado en empleados estrellas. El anterior presidente de Enron, Lay, confesó a los consultores de McKinsey cuando le visitaron en la sede de la Compañía en Houston que “la única cosa que nos diferencia de nuestros competidores son nuestras personas, nuestro talento”. O ,como otro primer ejecutivo de la Compañía dijo a Richard Foster- otro socio de McKinsey que escribió en 2001 un libro titulado “Creative Destruction”, en el que elogiaba a Enron-“ reclutamos a personas muy inteligentes y las pagamos más de lo que creen merecer”.

En otras palabras, los directivos de Enron hicieron exactamente lo que los consultores de McKinsey dijeron que había que hacer para triunfar en la economia moderna. Reclutaron y recompensaron a los excelentes y más brillantes; la Compañía está en quiebra. No necesitamos aclarar que las razones de esta bancarrota son complejas. Pero ¿ y si Enron quebró no a pesar de su “mentalidad del talento” sino precisamente por ella?.¿Y si se está sobrevalorando a las personas inteligentes?

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El núcleo de la vision de McKinsey es un proceso que los defensores de la “Guerra del Talento” llaman “diferenciación y afirmación”. Sostienen que los empleadores necesitan sentarse una o dos veces año para hablar de cada empleado de forma “cándida, exploratoria y sin reservas”, y clasificarle en uno de los grupos A,B,o C. A los “A” se les exige y recompensa desproporcionadamente;los “B” necesitan estímulo y reafirmación; los “C” tienen que mejorar su forma o son despedidos. Enron adoptó este consejo casi literalmente instituyendo comités internos de revision del desempeño. Los miembros de los comités se reunían dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco.Llamaban a este proceso “ clasifica e incomoda”. Los calificados como los mejores de su unidad recibían incentivos dos tercios más altos que los evaluados en el treinta por ciento siguiente.Los valorados como insuficientes no recibían incentivos ni más opciones sobre acciones. En algunos casos se les despedía.

¿Cómo se debería hacer esa valoración?. Desgraciadamente los consultores de McKinsey dedican poco tiempo a hablar de ello.Una posibilidad consiste sencillamente en reclutar y recompensar a los más inteligentes.Pero el vínculo entre ,digamos, el coeficiente intelectual (CI) y el rendimiento en el trabajo es claramente muy ténue.En una escala en la que 0,1 o menos ,indica que no existe correlación; y 0,7 o más que supone correlación alta( por ejemplo, la altura del lector tiene una correlación de 0,7 con la de sus padres), la que existe entre el coeficiente intelectual y éxito en el trabajo está entre 0,2 y 0,3. Dice Richard Wagner, psicólogo de la Florida State University“¿Qué ocurriría si el CI no capta la eficacia para operar con cosas de sentido común, especialmente para trabajar con otras personas?. Los criterios con que evaluamos a los estudiantes sirven para cuando se trata sólo de trabajar uno mismo; cuando en las escuelas se trabaja con otros, lo llamamos copiar.Cuando llegas al mundo real todo lo que haces implica trabajar con otras personas”.

Wagner y Robert Sternberg, otros psicólogos de la Universidad de Yale, han diseñado un test para medir este componente práctico: lo llaman “conocimiento tácito”, que incluye cuestiones tales como cómo gestionarse a sí mismo y a los demás ,y cómo navegar en situaciones sociales complicadas. He aquí una de las preguntas de su test:

“Acaba usted de ser ascendido a jefe de un departamento importante de su empresa. El anterior ha sido trasladado a una posición equivalente en un departamento menos relevante.Usted cree que la razón de este traslado es que el rendimiento del departamento, en conjunto, ha sido mediocre.No es que se hayan habido deficiencias clamorosas, sino regulares en lugar de muy buenas. Se le ha encargado que ponga en forma el departamento y se espera que obtenga resultados rápidamente.Valore la calidad de las siguientes estrategias para que triunfe usted en este nuevo cargo:

a) Delegar siempre en la persona más novata a la que pueda confiarse la tarea.

b) Informar contínuamente a sus superiores acerca de cómo van las cosas.

c) Anunciar una reorganización total del departamento incluyendo el despido de quienes usted crea que suponen un “peso muerto”.

d) Concentrarse más en su gente que en la tarea que hay que desempeñar.

e) Hacer a las personas totalmente responsables de su trabajo.”

Wagner indica que los resultados de quienes hacen este tipo de tests predicen cómo desempeñarán su función en el trabajo. Los buenos directivos se inclinarán por b) y c); los malos, por c).Sin embargo, no existe una relación clara entre ese tipo de conocimiento tácito y otras formas de conocimiento o de experiencias.El proceso para evaluar habilidades en el trabajo es mucho más complicado de lo que parece.

Lo que quieren los empleadores es evaluar el rendimiento, no el potencial; lo cual es también complicado. En“La Guerra del Talento”,los autores comentan cómo en La Batalla de Inglaterra la Royal Air Force utilizó el sistema de valoración A,B y C para clasificar a sus pilotos. Pero para evaluar a pilotos militares existe un número reducido de criterios de rendimiento( por ejemplo, enemigos derribados y la habilidad de lograr que las formaciones regresen a la base sanas y salvas);es mucho más fácil que valorar cómo está funcionando ,por ejemplo en marketing o en desarrollo de negocio,el responsable de un departamento nuevo.Además, ¿a quién pedirá usted esa calificación del directivo?. Hay estudios que prueban que existe muy poca correlación entre la evaluación que hacen los colegas y la del jefe. La única forma rigurosa de evaluar el rendimiento, tal como dicen los especialistas de recursos humanos, consiste en utilizar criterios que sean lo más concretos posible. Se supone que los directivos van anotando cuidadosamente a lo largo del año todo lo relativo al desempeño de sus subordinados con el fin de eliminar posibles subjetividades en los procesos de evaluación.Sólo se puede evaluar a alguien si se conoce bien su desempeño.En la cultura irresponsable de Enron esto era totalmente imposible. Contínuamente se asignaban tareas nuevas a las personas consideradas “talentosas”, a las que ,también contínuamente, se sometía a retos nuevos.Debido a los ascensos, la rotación anual era de cerca del veinte por ciento. Linda Clemmons conocida como “la chica del tiempo”, porque creó el negocio de derivados basados en la climatología dentro de Enron, en siete años pasó de ser operadora , a directora adjunta, luego a directora y finalmente primera ejecutiva de su unidad de negocio.

¿Cómo evaluar el desempeño de alguien en un sistema en el que nadie dura en su puesto un mínimo de tiempo que permita dicha evaluación?.La respuesta es que se termina evaluando desempeños sin basarse en los propios desempeños. Entre los muchos libros glamorosos escritos sobre Enron antes de su caida, está el “best seller” titulado “Liderar la revolución” del consultor Gary Hamel; en él se cuenta la historia de Lou Pai, promotor del negocio del mercado de energía de dicha Compañía.El grupo de Pai se estrenó con un desastre: perdió decenas de millones de dólares vendiendo electricidad a clientes residenciales en mercados recientemente desregulados. Explica Hamel que el problema era que los mercados no estaban realmente liberalizados:” En los estados que abrieron sus mercados a la competencia seguían vigentes normas que proporcionaban enormes ventajas a las companías eléctricas que venían operando anteriormente”.A nadie se le ocurrió que Pai hubiera debido analizar esas normas con mucho más cuidado antes de arriesgar millones de dólares. Enseguida se le dio una nueva oportunidad: desarrollar el negocio de la subcontratación de electricidad; de nuevo varios años de grandes pérdidas antes de que el año pasado saliera de la Compañía con doscientos setenta millones de dólares de indemnización. Puesto que Pai tenía “talento” se le daban oportunidades y ,cuando no lo lograba, más oportunidades……. porque tenía talento.Escribe Hamel, como si fuera algo encomiable que , “en Enron el fracaso, incluso del tipo que hace titulares en el Wall Street Journal, no arruina necesariamente una trayectoria profesional”. Se supone que las empresas que desean estimular la asunción de riesgos deben tolerar los errores.Sin embargo,¿para qué sirve el talento si se define como algo diferente del desempeño?.

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La “Guerra del Talento” no es más que un argumento para consentir a los empleados A , para halagarlos.Según Michaels, Handfield Jones y Axelrod: “Hay que hacer todo lo posible para que estén contentos e implicados, incluso alegres. Hay que descubrir lo que más les gusta hacer y encaminar en esa dirección sus carreras y responsabilidades. Resolver cualquier asunto que pudiera hacerles abandonar la empresa como ,por ejemplo, un jefe que les frustra o exigencias de viajes que les sobrecargan”.En esto, ninguna empresa ha superado a Enron. Se ha contado muchas veces que Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve años, se convenció de que la Compañía debería desarrollar el negocio del gas en internet. Se lo dijo a su jefe y empezó a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con un equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis meses, se informó a Skilling( el primer ejecutivo) quien más tarde dijo: “nunca se me solicitó capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya habían realizado indagaciones legales en ventidos paises.Es exactamente el tipo de comportamiento que permitirá el crecimiento de esta Compañía.”

Debe subrayarse que la cualificación de Kitchin para dirigir EnronOnline no consistía en que era la persona adecuada para hacerlo, sino porque era lo que quería hacer, y Enron era un lugar en el que las estrellas hacían lo que les pedia su real gana. Skilling declaró al equipo de Mc Kinsey:”Un movimiento fluido es absolutamente necesario en nuestra Compañía. Y el tipo de personas que reclutamos refuerza esa dinámica. El sistema es tal que no sólo contribuye al nivel de implicación de todos los directivos; también está encaminando a Enron en la dirección más atractiva para sus directivos”continuó Skilling, añadiendo que si “ conduciendo el negocio de Enron en la dirección que sus directivos deciden que es más excitante;si muchos de ellos se inclinan por una unidad de negocio nueva, es una buena señal, un indicador de que la oportunidad es buena; si la unidad no interesa, está claro que es un negocio en el que Enron no debe entrar”. Se supone que el primer ejecutivo(CEO) diga que si una unidad de negocio no puede captar clientes fácilmente , está claro que la empresa no debe abordarla, porque, también se supone, que las actividades de una empresa tienen que enfocarse a aquéllas que sus directivos identifican como más rentables. Pero en Enron las necesidades de los clientes y de los accionistas eran secundarias con respecto a las necesidades de sus estrellas.

Hace una docena de años, los psicólogos Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini escribieron un brillante ensayo titulado “The Dark Side of Charisma”( El lado oscuro del carisma).Sostienen que hay tres tipos de directivos incompetentes. Uno es el “Quiero agradar”( High Likability en el original), un ser vacuo que asciende en la empresa casi sin esfuerzo porque nunca toma decisiones difíciles ni hace enemigos. Otro es el “Hombre resentido”( homme de ressentiment en el original), rabioso bajo la superficie, conspira contra sus enemigos. El es más interesante de los tres es el “Narcisista”, cuya energía, auto-confianza y encanto le llevan inexorablemente a escalar la jerarquía corporativa. Los narcisistas son directivos nefastos que no aceptan sugerencias porque piensan que pueden ser considerados débiles;además, no creen que nadie pueda decirles nada valioso. Escriben Hogan y colegas:”Los narcisistas tienden a apuntarse más tantos que los que les corresponden, y a no reconocer la responsabilidad de sus fracasos y carencias por las mismas razones que les llevan a apuntarse tantos.En general, emiten juicios con más confianza que los que no lo son y porque tienen tanta convicción, los demás tienden a creer que los narcisistas influyen decisivamente en situaciones grupales. Finalmente, precisamente por esa auto-confianza que exhiben y por la gran necesidad de reconocimiento, tienden a “auto-elegirse”;cuando surge una necesidad de liderazgo en un grupo o en una organización ,corren a resolverla.

Tyco Corporation y WorldCom eran las “Corporaciones Codiciosas”.Enron, la “Corporación Narcisista”, una empresa que se atribuía más triunfos que lo que era razonable, que no asumía la responsabilidad de sus fracasos,que astutamente nos vendió a los demás su genio , y que sustituyó el autobombo por una gestión disciplinada. En un pasaje de su “Liderando la Revolución”, Hamel cuenta la trayectoria de un alto ejecutivo de Enron y lo que relata sin pestañear- el braggadocio, la autosatisfacción- podría ser un epitafio a la mentalidad del talento:

" Cuando dirigía “Enron Capital” y “Enron Capital and Trade Resources”” (ECT)- el mayor operador americano de gas natural ,y el mayor comprador y vendedor de electricidad- Ken Rice ,vestido con una camiseta negra, vaqueros azules y botas de cowboy, dibujó un cuadrado en el encerado comparando su unidad de negocio con un reactor nuclear. Dentro del mismo pintó varios pequeños círculos que eran los “creadores de contratos”, los pistoleros encargados de firmar negocios y de crear actividaes nuevas; junto a cada círculo, flechas apuntando en todas las direcciones: “ Permitimos que nuestra gente vaya en cualquier dirección que quiera”, dice Rice.

Es importante distinguir la “Corporación Codiciosa” de la “Corporación Narcisista” porque la forma en que valoramos nuestros logros nos ayuda a determinar nuestro comportamiento. Carol Dweck, una psicóloga de la Universidad de Columbia, sostiene que muchas personas tienen una o dos convicciones acerca de su inteligencia: o bien la consideran una característica inmutable, o algo que es maleable y se puede desarrollar con el tiempo. Hace cinco años, Dweck hizo un estudio en la Universidad de Hong-Kong, en la que las clases se imparten en inglés.Junto con varios colegas preguntó a un grupo grande de estudiantes de ciencias sociales si querían hacer un curso para mejorar su dominio del inglés.Anteriormente estos universitarios se habían sometido a un test para medir su nivel en este idioma.Se podría suponer que aquéllos cuya puntuación había sido baja aceptarían la oferta. La Universidad de Hong-Kong es una institución muy exigente ,y es difícil estudiar ciencias sociales si no se domina el inglés Curiosamente solamente estaban interesados aquéllos que creían que la inteligencia es maleable. Los que creían que su inteligencia era una característica immutable tenían tanta aprensión a que se constatara su deficiencia que prefirieron quedarse en casa. Escribe Dweck: "Los estudiantes que tienen una visión fija de su inteligencia ponen tanto interés en mostrar que son listos, que actúan como estúpidos, porque ¿qué puede ser más estúpido que no aprovechar la oportunidad de aprender algo que es esencial para el éxito personal?”

En un experimento similar, Dweck pasó a una clase de estudiantes pre-adolescentes un test con muchos problemas complicados.Cuando terminaron , elogió a un grupo de ellos por el esfuerzo que habían empleado; al otro, le alabó su inteligencia.Estos últimos fueron luego reticentes a acometer tareas difíciles y pronto empezó a bajar el nivel de su desempeño en otros tests. A continuación, Dweck pidió a los chicos que escribieran una carta a los alumnos de otra escuela describiendo su experiencia. Descubrió algo interesante: el cuarenta por ciento de los que fueron felicitados por su inteligencia mintió con respecto a la puntuación obtenida en el test, la ajustaron hacia arriba. No es que fueran chicos especialmente embusteros, ni menos inteligentes, ni que no confiaran en ellos mismos.Sencillamente hicieron lo que hacemos todos cuando nos movemos en un entorno que sólo nos reconoce un “talento” innato.Uno se identifica con esa descripción y cuando llegan tiempos duros y se producen amenazas a la propia imagen, le es difícil asumir las consecuencias.No aceptarán las clases particulares. No aceptarán sus errores ante los accionistas ni ante la opinion pública. Prefieren mentir.

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La carencia más importante de McKinsey y sus acólitos en Enron es su supuesto de que la inteligencia de una organización es sólo función de la inteligencia de sus empleados. Creen en las estrellas porque no creen en los sistemas. De alguna manera ,esto es comprensible porque nuestras vidas se enriquecen claramente con el brillo individual.Los grupos no escriben grandes novelas y la teoría de la relatividad no fue desarrollada por un comité. Pero las empresas funcionan con reglas diferentes. No solamente crean; también ejecutan, compiten, y coordinan los esfuerzos de muchas personas diferentes. Las que mejor realizan sus tareas son aquéllas en las que la estrella es el sistema.

Un claro ejemplo de esto es la historia de la llamada “Eastern Pearl Harbor” ( N del T.El Pearl Harbor del este, es decir de la costa este estadounidense)de la Segunda Guerra Mundial. En los primero nueve meses de 1942, la marina de los Estados Unidos sufrió la catástrofe de los U-2 alemanes operando frente a la costa atlántica norteamericana y en el Caribe, hundiendo a discreción buques mercantes. Los capitanes germanos no daban crédito a su suerte.Tal como escribió uno de ellos:“En este claro mar, en contraluz,pasaban las siluetas de barcos totalmente reconocibles, tan americanas, casi tan nítidas y con perfiles tan delimitados como si fueran fotografías de un catálogo de ventas; lo único que teníamos que hacer era apretar el botón”

Lo verdaderamente enigmático es que en el otro lado del Atlántico los británicos tenían muchos menos problemas para defender sus barcos de los ataques de los U-2.Además, con la mayor diligencia, pasaron a los americanos todo lo que sabían del sonar, de lanzadores de cargas de profundidad y de la construcción de destructores. A pesar de todo, los alemanes paralizaron las zonas costeras estadounidenses.

Uno puede imaginarse la conclusion a la que habrían llegado los consultores de McKinsey: que la Marina norteamericana no tenía la mentalidad del talento, que el Presidente Rooservelt debería contratar a los mejores y promocionarlos a los puestos clave del mando del Atlántico. Eso es lo que hizo. Al principio de la guerra, apartó del mando como Jefe de Operaciones Navales al sólido pero poco espectacular almirante Harold R Stark y le reemplazo con el legendario Ernest Joseph King. En su libro "The Tenth Fleet", una historia de las batallas de la Marina con los U-2, Ladislas Farago, dice de él "Era un gran realista con la arrogancia de los genios. Tenía una fe en si mismo sin límites, en sus vastos conocimientos de los temas navales, y en la solidez de sus ideas.Así como Stark toleraba la incompetencia a su alrededor, King no tenía paciencia con los tontos”

En otras palabras, la Marina tenía mucho talento en la cúspide.Lo que no tenía era la organización adecuada. Eliot A. Cohen es un estudioso de estrategia militar en la Universidad Johns Hopkins. En su brillante libro "Military Misfortunes in the Atlantic" escribe:

Para hacer bien la guerra antisubmarina, los analistas tenían que reunir frangmentos de información, sistemas de búsqueda de posiciones, observaciones visuales , descodificadores y la pauta de ataque de un U-2, de forma que pudiera ser utilizada por un comandante para coordinar los esfuerzos de los buques de guerra, aviación y comandantes de convoys. Esta síntesis tenía que producirse muy próxima al tiempo real, en horas y a veces en minutos.

Los británicos ejecutaban excelentemente esta tarea porque tenían un sistema de operaciones centralizado. Los controladores regulaban el movimiento de sus barcos en el Atlántico como piezas de ajedrez para superar a las manadas de lobos que eran los U-2. Por el contrario, el almirante King era un firme defensor de estructuras de gestión descentralizadas. En su opinión, los directivos no deberían nunca ordenar a sus subordinados el “cómo” ni el “qué”. En la jerga actual podríamos decir que creía en una gestión con el mínimo de control, la que en 1982 defendían los consultores de McKinsey Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su “ best-seller” “En busca de la excelencia”. Pero la gestión descentralizada no sirve para localizar a los U-2. A lo largo de la mayor parte de 1942, la armada norteamericana insistía en actuar inteligentemente basándose en un “know how” técnico rechazando obstinadamente las lecciones operativas de los británicos. La Armada americana carecía de la estructura organizativa necesaria para aplicar en el teatro de las operaciones el conocimiento técnico con que contaba.Solamente cambió la situación cuando creó la Décima Flota, una unidad coordinadora de toda la acción antisubmarina en el Atlántico. En el año y medio anterior a esta creación , mayo de 1943, la Armada hundió treinta y seis U-2. En los seis meses siguientes la cifra fue de setenta y cinco. Como escribe Cohen, “la creación de la Décima Flota no significó que hubiera mayor aportación de personas con talento a la guerra antisubmarina. Lo que la Flota supuso, por su organización y mandato,fue que estas personas fueran más eficaces que anteriormente”. El mito del talento asume que las personas hacen inteligentes a las organizaciones. A menudo, es al revés.

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Se encuentra amplia evidencia de este principio en las compañías americanas de más éxito. Southwest Airlines contrata muy pocos M.B.A.s, paga modestamente a sus directivos y los asciende según su veteranía ,no por diferenciación y afirmación. La Compañía es, de lejos, la más rentable de las aerolíneas americanas porque ha creado una organización que es mucho más eficaz que la de sus competidores. Un índice de productividad en el sector es el tiempo que se tarda en poner a un avión en la pista de despegue desde el momento que aterriza. En Southwest el promedio es de veinte minutos con un personal de tierra de cuatro, más dos más en la puerta de embarque. (En United Airlines, este tiempo está cercano a los treinta y cinco minutos y necesita doce personas de tierra más tres en el embarque).

Veamos el caso del gigante de los grandes almacenes Wal-Mart. En 1976 pasó por uno de los momentos más críticos de su historia. Todavía no se había retirado Sam Walton cuando tuvo que invitar a marcharse al que había elegido como succesor, Ron Mayer. Apenas superaba los cuarenta, ambicioso, carismático. Era en palabras de un biógrafo de Walton “el joven genio de las finanzas”. Pero Walton se dio cuenta de que Mayer, tal como dirían los de McKinsey, se ” diferenciaba y afirmaba” en la sede corporativa, desafiando la cultura igualitaria de Wal-Mart. Meyer dejó la Compañía y ésta sobrevivió. Porque la empresa es una organización no un equipo formado por estrellas. Walton contrató como primer ejecutivo( CEO)a David Glass que venía de la “Army and Southern Missouri State University”. En la actualidad, Wal-Mart es el número uno en la lista de los 500 de Fortune.

Procter & Gamble tampoco tiene un sistema de estrellas.¿Cómo así?. ¿ Se trasladarían a Cincinnati a trabajar en el detergente los más cualificados graduados de Harvard o Stanford, renunciando a reinventar el mundo ganando tres veces más en Houston?. Procter & Gamble no tiene glamour. Su CEO es de la casa de toda la vida. Un antiguo oficial de la Marina que empezó su carrera corporativa como gerente adjunto de producto de Joy, un lavavajillas líquido. Si los mejores de Procter&Gamble jugaran al Trivial con los mejores de Enron, no hay duda de que el equipo de Houston ganaría de calle. Pero Procter&Gamble ha sido líder en productos de consumo durante casi un siglo porque ha diseñado concienzudamente un sistema directivo, una metodología de marketing rigurosa, que le ha permitido ganar las batallas de las marcas Crest y Ride década tal década. En la Armada de Procter&Gamble, el almirante Stark hubiera tenido su sitio. Pero un comité de dirección horizontal habría creado la Décima Flota incluso antes del comienzo de la guerra.

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Al final, uno de los elementos más perniciosos de Enron era algo de lo sus directivos estaban muy orgullosos. En la terminología de McKinsey tenían un “mercado abierto” para reclutar personas. En este sistema abierto- el asalto de McKinsey a la idea de una organización estable-cualquiera podia solicitar el puesto que deseara sin que ningún directivo pudiera impedirlo. Se estimulaba el “furtiveo”( captar a personas de otras partes de la empresa). Cuando un directivo de Enron llamado Kevin Hannon abordó la unidad de banda ancha global de la Compañía, lanzó el “Proyecto contratar rápidamente”. Un centenar de los líderes de desempeño de toda la Compañía fueron invitados en el Houston Hyatt a escuchar la arenga de Hannon. Se instalaron “stands” de contratación al lado de la sala de conferencias. Escriben Michaels, Handfield Jones y Axelrod: "Al finalizar la semana Hannon fichó para su unidad de banda ancha a los cincuenta mejores, y sus colegas se quedaron con cincuenta agujeros que tapar”. Nadie, ni siquiera los consultores a quienes se pagaba para que pensaran en la cultura de Enron , parecía preocupado por cómo esos cincuenta agujeros podrían alterar el funcionamiento de los departamentos afectados;que pudiera ser buena la estabilidad de las unidades de negocio existentes, y que las aspiraciones de auto-realización de los empleados estrella podría quizá entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa.

Éste es el tipo de cuestiones que los consultores debieran plantear. Pero los de Enron eran de McKinsey que estaba tan prisionero del talento como sus clientes.En 1998 Enron contrató diez MBA de Wharton; McKinsey, cuarenta. En 1999, Enron, doce; McKinsey sesenta y uno.Los consultores de McKinsey practicaban en su casa lo que predicaban en Enron. "Cuando los contratábamos no era por una semana”, recuerda un antiguo directivo de Enron refiriéndose a los brillantes muchachos y muchachas de Mc. Kinsey que se veía por las oficinas de la Compañía.”Más bien se quedaban entre dos y cuatro meses, se los veía a todas horas”.Buscaban personas que tuvieran el talento de pensar saliéndose de lo establecido( N del T:en el original “thinking outside the box”);jamás pasó por su imaginación que si todos tenían que salirse de la norma, quizá habría que haber reconsiderado la vigencia de esa norma.

Copyright 2002,colm Gladwell

Foto de Carlos Herreros

Managers not MBAs

“MANAGERS NOT MBAs”, el nuevo libro de Henry Mintzberg

Carlos Herreros de las Cuevas . Enero de 2005

cherreros1.iemp96@london.edu

Sabemos de Henry Mintzberg que es un iconoclasta. Un experto en management que cuestiona la sabiduría tradicional. Ahora se ha embarcado en un proyecto muy atractivo y rompedor: cambiar todo el esquema formativo de los MBAs y programas de desarrollo directivo.

A ello dedica este libro, “Managers not MBAs”, Prentice Hall, 2004. Los comentarios que siguen están extractados de esta obra y de algunos de sus escritos. Es un trabajo muy interesante para reflexionar acerca de la utilidad y de la validez de los programas y formas de impartirlos en estos comienzos de siglo.

En todos los niveles educativos las materias se dividen en categorías separadas definidas por cómo se ha generado el conocimiento, no por cómo se utiliza; los especialistas de cada asignatura o tema defienden sus propias visiones del mundo y de la realidad. Por ejemplo, en un MBA se estudia la creación de valor para el accionista en Finanzas, la delegación en Comportamiento de las Organizaciones, y el servicio al cliente en Marketing. Se supone que los estudiantes serán capaces de integrar estas tres materias y muchas más pero nunca lo consiguen. La razón es que la gestión empresarial, el management,no es ni una ciencia ni una profesión; ni una función ni una combinación de funciones. La gestión empresarial es una práctica, un oficio, que puede y debe utilizar el saber científico y el artístico. Los directivos afrontan su tarea sabiendo que tiene toda la complejidad de la vida; en absoluto les sirven los paquetes compartimentalizados.

El conocimiento puede ser importante pero la clave es la sabiduría, la capacidad de combinar de manera juiciosa las diferentes fuentes del conocimiento.

En su libro y en sus escritos, Mintzberg opina que ha llegado la hora de reconsiderar la propia idea de la formación del management, y especialmente el diseño de programas de postgrado para directivos en activo. En colaboración con un amplio plantel de profesores- Indian Institute of Management en Bangalore; Insead, de Francia;Lancaster University en Inglaterra, Hitotsubashi University, Kobe University ,Japan Advanced Institute of Science and Technology; y Korean Development Institute-Mintzberg y ese selecto grupo han analizado las innovaciones en la educación y desarrollo de directivos más interesantes y generado sus propias iniciativas para a continuación crear el International Masters Program in Practicing Management, programa que prescinde de algunas de las más arraigadas creencias acerca de la formación de directivos y parte de siete premisas básicas en torno a las cuales se debe concebir la formación en management:

a) La formación en management debe ser sólo para directivos en activo seleccionados según su rendimiento. En las aulas no se pueden crear gerentes.Se puede mejorar su práctica, nunca crearla. Los intentos de enseñar dirección de empresas disociándolos del contexto y de la experiencia, socavan la educación, generalmente reduciéndola al análisis.Sin embargo, el aula se puede convertir en una provechosa arena de aprendizaje si la educación se imparte a quienes ya cuentan con una experiencia fundada en la práctica.La experiencia directiva también proporciona la base los criterios para seleccionar a los participantes.

b) La enseñanza y práctica de la gestión empresarial deben estar integradas y coincidir en el tiempo.Tiene poco sentido seleccionar personas con un buen bagaje práctico para luego apartarlos de su tarea para educarlos.Los directivos deben continuar en su puesto de forma que entrelacen experiencia y formación.Por supuesto que aprender y hacer a la vez crea tensiones. Dejar el trabajo durante un periodo prolongado puede ser muy estresante pero abandonarlo en periodos cortos puede debilitar el proceso formativo. Los cursos cortos ,como la luces de posición, pueden no dejar tras ellos el poso suficiente; meses de abandono del trabajo pueden significar que a la vuelta el puesto se ha evaporado. Estas tensiones son intrínsecas a la práctica directiva ,y afrontarlas en lugar de evitarlas, también es educativo.

c) La formación en management debe utilizar las experiencias laborales y personales. La teoría es importante y los casos pueden ser útiles. Aquélla es como un mapa del mundo;éstos, relatos de viajeros. Ambos se aprecian mejor- y se constatan también sus limitaciones- por personas que ya conocen el territorio.El aprendizaje es mucho más profundo cuando los directivos pueden colocar la teoria en el contexto de la práctica; y aplicar a sus propias experiencias los mensajes de los casos. En realidad, los mejores casos serían las experiencias de los participantes en el programa,casos vivos.Cuando ocurre esto, la formación se convierte en práctica y la práctica es formativa. En buena parte de la formación directiva actual hay demasiada enseñanza y no suficiente aprendizaje, los formadores ejercen un control excesivo de la agenda de la clase. Cierto que los profesores tienen que aportar al proceso conocimientos formalizados, ideas, conceptos, investigaciones, etc., pero deben adaptarse a las necesidades que los directivos traen a los cursos; lo que éstos reciban de los profesores tiene que hacer eco en la caja de resonancia del amplio conocimiento que tienen quienes practican la dirección de empresas, muchas veces de forma tácita. La mejor formación se produce cuando el push de los profesores se encuentra con el pull de la voluntad de aprender de los profesionales.

d) La clave del aprendizaje es la reflexión. Muchas escuelas de negocios ofrecen programas de desarrollo que se parecen a campamentos paramilitares. Los directivos no necesitan experimentar situaciones estresantes.El verdadero aprendizaje no mejora conviviendo en la tensión, ni en la pasividad. Además,muchos de ellos, demasiados, viven a diario en sus propios campamentos. Se les enseña